De las cinco variables o características del Liderazgo Transformacional, ésta es la que presenta el nivel más bajo de percepción en la muestra, en razón del análisis general que tiene en cuenta los porcentajes globales en “muchos” y “casi todos” (anexo 4, tabla 2). En forma semejante sucede si analizamos los resultados obtenidos bajo la composición de los criterios de condición laboral (anexo 5, tablas 6, 7, 8 y 9). En el caso de niveles educativos, los resultados encontrados en esta variable, son ligeramente mayores a los de la variable de tolerancia psicológica del líder docente (anexo 6, tablas 6, 7, 8, 9, 18,19 y 20).
Según la condición laboral, el indicador de mayor incidencia en la percepción es los docentes animan a sus otros colegas a que se arriesguen a proponer nuevas ideas, opiniones y aportes utilizando su creatividad para buscar la innovaciòn con un 75% en la percepción de docentes y directivos contratados y un 26% en la percepción de docentes y directivos estables (anexo 5, tablas 7). Nos llama la atención el gran sesgo de diferencia en el
resultado que hay entre docentes y directivos contratados y estables, considerando que este indicador no presenta mayor incidencia en el resultado, en el caso de la percepción de la muestra total. Se estaría corroborando que la mayor parte de los docentes y directivos estables, no perciben una disposición en los docentes a elicitar en sus colegas el riesgo por proponer nuevas ideas y aportes buscando la innovación. Dado el bajo resultado de percepción al respecto, vuelve a corroborarse en los docentes y directivos estables una percepción orientada a una posible frustración o desánimo; de allí su poca disposición para innovar.
En cambio, en el caso de los niveles educativos, hay similitud con los resultados del análisis de percepción del análisis general en de docentes y directivos que son contratados, cuando el 86% en la percepción de docentes sólo de II nivel ubica como indicador de mayor incidencia cuestiona los modelos habituales o tradicionales de la institución buscando replantearlos para mejorarlos, (anexo 6, tabla 6) y el 80% en la percepción de docentes sólo del III nivel ubican como indicador de mayor incidencia: para resolver algún problema los docentes animan a sus otros colegas a analizarlo desde distintos puntos de vista, (anexo 6, tabla 9). Pero, por ser mayoritariamente baja la percepción de los docentes que componen los niveles de Inicial, I y multinivel (anexo 6, tabla 9); en relación a los indicadores ya referidos, podemos considerar nuevamente, desde esta perspectiva, la tendencia a una baja disposición de los docentes en relación a los procesos de innovación y flexibilización ante los cambios planteados y la disposición para asumir y correr los riesgos propios de la gestión, (Bass, 1985 y Alvarez, 1999) así como a asumir procesos de reflexión crítica de cuestionamiento de los modelos habituales (Hidalgo y Cuba,1999), como práctica institucional constante.
Los docentes y directivos contratados, considerados con menor tiempo de permanencia estarían percibiendo una mayor disposición a la innovación y a la práctica creativa, (Vega y Zavala, 2004); manifestándose oportunidades de reflexión creativa conjunta de problemas existentes, importantes en la consideración de los nuevos docentes. Hasta cierto punto, este resultado
significativas; y que a la luz de la percepción de los docentes y directivos estables, con mayor tiempo de permanencia, no sería inspirado en los docentes; o quizá en ellos mismos. Esto nos hace discurrir, en que serían los docentes y directivos estables quienes en su práctica organizativa posibilitarían estos espacios, tan importantes para los docentes contratados con menos permanencia. Espacios de valoración, de opinión, de libre expresión y de construcción conjunta, propios de un colegio de gestión cooperativa (Cap. 2).
Cuando el docente cuestiona los modelos habituales o tradicionales de la institución buscando replantearlos para mejorarlos está siendo evidente un aspecto del Liderazgo Transformacional descrito por Bringer (citado por Vallaeys 2006); sin embargo este resultado se contrapone con el encontrado en el indicador: los docentes permanentemente manifiestan una actitud inconformista con el afán de estimular en sus colegas la búsqueda de nuevas formas para lograr mejores resultados, que denota una actitud disminuida en relación a buscar nuevas formas que sean efectivas en el actuar.
Lo que se estaría necesitando en este tipo de instituciones de gestión cooperativa es hacer cambios y no sólo identificar y cuestionar los problemas existentes, porque esto afecta el nivel de avance y desarrollo del propio colegio en el tiempo; constatándose una posible predisposición al estancamiento referido por Hoyos (2001) y Corvetto (1986). Nuevamente, podemos considerar y explicitar que esta problemática es el efecto de una falta de consenso y dirección que permita a los docentes definir el rumbo del colegio buscando el cambio y la mejora permanentes.
Complementariamente, es interesante observar que en el nivel Inicial, hay un consenso en que solamente algunas personas las animan a analizar los problemas y situaciones desde distintos puntos de vista (anexo 6, tabla 9); nuevamente esto estaría revelando un sentimiento de las docentes de ser poco atendidas, estimuladas a partir de la singularidad y especificidad de su quehacer profesional, o quizá la tendencia a una actitud, receptiva, pasiva y poco cuestionadora departe de las mismas, (Hidalgo y Cuba, 1999), que es
justamente lo que se necesitaría erradicar en los docentes para fortalecer y propiciar un liderazgo de participación en la gestión institucional.
De la misma forma en el II nivel, los docentes estarían percibiendo una baja estimulación para analizar situaciones desde distintos puntos de vista, (anexo 6, tabla 9), lo cual podría tener efectos poco o nada favorables en su grado de satisfacción laboral y desempeño orientado a la calidad (Bass,1990 y Maureira, 2006).
2.2.3. VARIABLE 3: El acompañamiento del líder docente en el desarrollo