i a) la ortalidad es baja, b) el ciudadano es apto física y psicológicamente (no mcapacitado por las drogas, el alcohol o la psicosis) y c) aún no se ha cometido u crimen, entonci:s.el ocial puede asumir una actitud "facilitante" con elOos) cmdadano(s)encns 1s.Mentras el modelo genérico delos PAP (capítulo6)pide un rango de mportamentos del asistente que van de las polémicas/apoyo verbal al
consejo, .mtervención en crisis a cargo de la policía este rango se redefine como mediación, por un lado, y negociación u orientación, por el otro (cuadro 12-1).
Mediación
El principio fundamental detrás de lamediación es una estrategia de acción en la que es más probable que las personas se gufen por soluciones que ellas
6.Evite el criticar las soluciones de los ciudadanos, incluso si no está usted de acuerdo con ellas.
7.Proporcione estimulo a los ciudadanos, para que sigan adelante.
Negociación . . . .
Goldstein y sus colaboradores consideran la negociación como más directiva que lamediación; abarca la sugerencia desoluciones ocompisos Y asistir de modo activo a los ciudadanos en laelección de un rumbo a segutr. Como con la mediación, los oficiales pueden hablar.con cada parte por separado, Y después reunir aambaspara
una sesión denegociación. Cada oficial asistealos cónyuges en lanegociación, siguiendo lospasos de Goldstein, Sprafkin Y Gershaw (1976)
para la negociación exitosa:
t. Manifieste su posición.
2. Haga saber su comprensión de laposición de la otra persona.
3. Pregunte si la otra persona está de acuerdo con la anunciación de la posición de usted.
4. Escucbedemaneraabierta(noaladefensiva)larespuestacorrespondiente.
s.
Proponga un compromiso.Orientación
Como lamás directiva delas actitudes facilitantes que puede adoptar un oficial, la orientación incluye no sólo asistir a los adversarios en la comprensión de sus sentimientos y expectativas, sino también ofrecer sugerencias y dar consejo acerca de qué pueden hacer los contendientes para resolver el problema. La
*Oficinadel alguacil, seminario deintervención en crisis,Jack.wnville, Florida, 1975,en OoldRlein y otros,
1975, páginaS 29 a la 31.
264 •Intervención en crisis: Manual•.. (Capítulo 12)
ACERCAMIENTO A LA ESCENA
Reflexionar sobre la experiencia anleríor en llamadas similares Anticipar lo inesperado
Conformar un plan de acción tentativo
DIMENSIONES DEL
Intervención en crisis a cargo di! la policía •265 "consejería", como la definen Goldstein y sus colaboradores, se funde con el "dar
consejos" en los PAP, y se ofrece cuando las estrategias de mediación y negociación no llegan a ayudar a los adversarios para adoptar una acción adecuada.
Si el riesgo de mortalidad se evalúa corno alto, si la persona está incapaci tada
en lo físico o lo psicológico para cuidar de símisma, o si se ha cometido un acto delictivo, entonces el oficial asume una actitud directiva en los primeros auxilios psicológicos. Como indica el cuadro 12-1, las estrátegias iniciales, llamadas "movílii.aci6n activa de recursos" en el modelo de los PAP, implican
CONTACTO Demoslración de
comprensión Ejemplificación de comportamienlo lranquilo Plática alentadora Utilización de la dislracción Utilizacrión
del humor . Repetición y vociferación
Utilización de la coacción física Utilización de quienes sean
confiables entre los demds No hacer caso de manera
temporal Si: PROBLEMA . Preguntas abiertas Escµchar Preguntas cerradas Replanteamiento del contenido
Reflexión acerca de los sentimientos Desatención selectiva y uso del
silencio Incitación
Revelación acerca de uno mismo y proximidad Confrontación Exigencia PASOS DE ACCIÓN Si: POSIBLES SOLUCIONES Posibles tentativas de solución Éxitos y fracasos Alternativas posibles
la remisión a otras instituciones. Esta remisión tiene lugar únicamente después deque seha identificado elproblema, y su éxitodescansasobrela familiarización del oficial con las instituciones comunitarias. Goldstein y sus colaboradores (1979) ofrecen las siguientes pautas para incrementar la probabilidad de que sean exitosas las can'.llizaciones por parte de la policía:
1. Haga saber al ciudadano que usted comprende su problema de crisis, y sus sentimientos acerca del mismo.
2. Diga al ciudadano que las posibilidades son buenas en cuanto a que la institución a la cual a usted le gustaría remitirlo pueda ser de ayuda con respecto al problema de crisis.
3.Déalciudadano, por escrito, la información adecuadasobrelareferencia, y asegúrese de que la comprende. Utilice una tarjeta de referencia para
"números telefónicos de urgencia".
4. Lidie con cualquier resistencia del ciudadano a la canalización; por ejemplo, hable de que la mayorfa de las instilllciones atienden a las personas de todos los niveles de ingresos.
S. Si es posible, haga que el ciudadano llame a la institución respectiva cuando esté usted presente todavía.
6. Si el ciudadano está demasiado perturbado o de alguna otra manera incapacitado para llamar a la insti111ción apropiada, obtenga de él el
•La mortalidad es baja;
•La persona puede acblar en su propio beneficio; y
• No hay comisión de crimen Después, la actitud racBltadora, que va:
• La mortalidad es alta;
• La persona no puede actuar en su propio beneficio; o
• Se cometió un crimen
Después, la actitud directiva, que va:
permiso para que usted realice la llamada, y así sucesivamente.
7. Si las circunstancias hacen inadecuado para usted o el ciudadano el telefonear a la. institución en el momento en que usted responde al
llamado por una situación de crisis, obtenga un compromiso por parte del ciudadano (u otra persona que esté presente en la escena de la crisis)
para que se contacte a la institución lo mM pronto posible (página 22).
De: A: De: A:
El análisis/el apoyo
verbal (mediación} . orientación)El consejo (gestión, activa La movilización de recursos (canalización)
El control(aprehensión, hospitalización, arbitraje)
En
las situaciones mM extremas, el oficial da pasos para asegurarse de un resultadoparticular,oparacontrolarlasituación.Lasestrategiasaquíseadoptan únicamente después que todo se ha hallado como inadecuado (la mediación, la negociación, la orientación, la remisión). En este punto, el oficial puedeSEGUIMIENTO
Nombre, ntímero telefónico, domicilio de los contendientes Ac de.que el ciudadano volverá a llamar, o de que el oficial de pobcia, el trabajador de la salud mental, ell:étera, volverá a llamar
".:dsro ::
una;inbinació?del modelo gnéricodelos primeros auxilios psicológicos (capítulo dela policía. m1entos e entrenamiento (Goldstem y otros, 1979) para la intervención en crisis a cargo
comprometerse en un arbitraje o dar pasos ffsicameme para controlar/proteger a los ciudadanos al realizar una aprehensión, o al conducir a una persona a un cuarto de urgencias de un hospital, para una valoración y posible hospitaliza ción. El arbitraje implica que un tef(;ero tome decisiones por los contendientes. En el entorno de 1a
crisis ello significa que cuando las medidas previas se han confirmado como inadecuadas, el oficial de policía repasa la situación (las fortalezas y debilidades de las posibles soluciones), consullacon su compañero, toma una decisión, y de manera autorit.'uia dice a los.ciudadanos qué tienen que hacer. Goldstein y sus colaboradores hacen notar que el arbitraje es la menos
266 •lntervencUJn en crisis: Manual... (Capítulo 12) deseable de las alternativas de acción disponibles, puesto que la misma
esprobable mente el más peligroso de los planteamientos disponibles y, por tanto, debería utilizarse únicamente como un último recurso.
Un enfoque directivo que va aún más allá del arbitraje es que los oficiales pongan en orden la disputa al dar paso para que, físicamente, se conlrole el ambiente para el ciudadano; por ejemplo, al poner a la persona en la cárcel o en un hospital. La transgresión de la ley es un prerrequisito para lo primero, y el "peligro inminente" hacia sí mismo o los demás, para lo segundo (capíbJlo 6).
Seguimiento
Como con los contactos de los PAP, el objetivo del seguimiento en la interven ción en crisis a cargo de la policía es hallar si el conjunto de los pasos de acción que se puso en
movimiento durante la intervención, tuvieron el efecto que se pretendió, en losdías subsecuentes. En tanto que los oficiales porsímismos con frecuencia no tendrán el tiempo para conducir el seguimiento, ellos aún pueden concluir cada contacto de los PAP con la expectativa de que ocurrirá. el seguimiento. Si la disputa se ha resuelto
de una manera exitosa mediante la intermediación o la negociación, por ejemplo, el oficial puede pedir al(los)
contendiente(s) que llame de nuevo al día siguiente, para que le hagan saber cómo
van las cosas y,
en
particular, si la canalii.ación funcionó como seesperaba. Esteprocedimiento no necesita tomar mucho del tiempo del oficial; la simple verificación de los mensajes recibidos en el día que se fijó pueden permitirle recontactar por teléfono para revisar el progreso. Según la naturaleza de la vinculación
con otras instituciones comunitarias, los trabajadores de éstas pueden dirigir el seguimiento después delas llamadas a lapolicía por desórdenes familiares.
CONCLUSIÓN
Aunque existe consenso en la bibliograffa respectiva en cuando a que los poli cías necesitan tener habilidades para manejar las crisis, la idea de que las llamadas
por crisis no son "verdaderos"asuntos de lapolicía, todavía prevalece en algunasjefaturas, y puede obstruir el desarrollo de un programa de entrena miento exitoso (Bard, 1970). Nuestra visión es que el éxito de cualquier programa de entrenamiento dependerá no simplemente de qué se les enseñó a los oficiales, sino también del alcance al cual los entrenadores encauzan numerosas variedades interdepartamentales.
1. Contra la idea de que el trabajo de crisis es una obligación "extra", el mismopuede incluirsecomo un componente decadaentrenamiento para oficiales de policía, en lugar de restringirlo a las unidades especiales (Driscoll y otros, 1973). Como mínimo, cada oficial de policía tiene el deber de comprender las crisis vitales, para que no lo soq>renda el comportamientoirregulardelosciudadanos/farniliasencrisis.Demane-
lntervencUJn en crisis a cargo de la policía •267
ra similar, cada oficial, lo mismo si emplea una gran tidad de tiempo o no para trabajar con los ciudadanos en crisis, deberla es_consciente de cómo las tácticas descritas anteñormente pueden utilizarse para desactivar las situaciones intensas. Al incluir un riguroso y bien definido componente deentrenamiento para crisiscon eldeotras áreas, r.omo el uso de armas, es posible minimii.ar el aura de algo no policiaco pa-
ra el trabajo de crisis.
2. Todoslosnivelesdelossistemasdemanejodelospolicíasdeberiantener injerencia en los programas sobre estrategias para sis;Los oficiales de policía por símismos deberían involucrarse en laeJuc1ón deprog.
de capacitación, en lugar de relegar el entrenamiento para cns1s al personal de salud mental externo a la jefatura. Mucho del éxito de los programas de entrenamiento mencionado en este _capíti:lº.descansa sobre el hecho de que los oficiales de policía estuvieron mumamente involucrados en el proyecto y ejecución de los mismos.
3.En laplaneacióndeserviciosparacrisis, necesitaponerseelénfasissobre las recompensas inberentes al manejo de la crisis efecti.Los ofic s necesitan entender que el uso efectivo de las estrategias para cns1S durante los llamados por desórdenes familiares, por ejemplo, puede reducir, en lugar de incrementar, la cantidad del tiempo emplo en estos asuntos, lo cual los libera para proseguir con otros casos relaciona dos con la deJincuencia. De manera similar, el hecho de que el entrena miento para intervención en crisis se encamina no sólo a ayudar a los ciudadanos, sino también a reducir las contingencias policiacas, deberla ser un estímulo para buscar entrenamiento para crisis. Por último, al reconsiderar los criterios para los ascensos en las jefaturas de policía,
debería ser posible contar
con
recompensas para l efectivo trabajo de crisis.Más alládeestas consi4eraciones internas en lasjefaturas, para que la interven ción en crisis a cargo los policías sea exitosa, se necesitará recompensar mutuamente las relacies de trabajo
con
otras instituciones de salud mental Yde servicio social. La e¡Íxperiencia en muchas comunidades es que los oficiales de policía y los trabajádores del área de la salud mental pueden ayudarse linos a otros, aunque senecesita una buena cantidad de trabajo y diálogo para definir de manera precisa cómo tendrá lugar esto. Cesnik y sus colaboradores (1977) roncibieron un puesto de policía como Coordinador del Servicio Social, para funcionar como un vínculo entre la jefatura de policías y las instituciones de salud mental. Otras con$ideraciones incluyen lo siguiente:
1.En cada comunidad debería haber, al lado de la cárcel de la ciudacV condado, un lugar en el que los oficiales puedafi llevar a los ciudadanos para una valoración y posible hospitalización decortoplazo. Es desafor tunado que, en muchas comunidades, los hospitales públicos no estén provistos con cuartos de retención parala observación psiuiátrica, y que Jos oficiales deban, en cambio, poner en la cárcel a los ciudadanos que requieren hospitalización. 2. El enlace telefónico -con 911 sistemas- puede funcionar como una
conexión entre la policía, las lineas telefónicas de urgencia de 24 horas
268 •Intervención en crisis: Manual... (Capítulo 12)
y las salas de urgencia, paradeeste modo coordinar los servicios para los ciudadanos en crisis.
3. Los centros desalud mental pueden ofrecer consulta a los policías acerca del manejo de los llamados por crisis, aunque la cobertura necesitará incluir las
noches y los fines de semana, periodos en los que muchos de los servicios pt1blicos de salud mental no están en operación. La rotación de horaños, ulifü:ando con frecuencia al personal de servicio social emplazado en las salas de urgencias de los hospitales, es una manera de mantener el apoyo de 24 horas para los policías que responden a los llamados por crisis.
4. Uno de los servicios más t1tiles que podrían proporcionar los centros de salud mental y otros servicios sociales es asistencia en el seguimiento de los
llamados por crisis. En las líneas telefónicas de urgencia, por ejemplo, existen con frecuencia periodos de distensión durante el día, cuando unas
pocas personas llrunan, momentos durante los cuales los consejeros podrían hacer llamada<; telefónicas de seguimiento a las fa milias que recientemente estuvieron implicadas en crisis. De este modo, losllamados a la policía por desórdenes pueden conducir se de modo natural a un alcance externo a cargo de otras institu ciones de salud mental. Aparte de ayudar a las familias en crisis, esta cooperación es un paso hacia el fomento de las buenas relaciones entre la policía y las instituciones de servicio social.
Port11limo,existen númerosasoportunidades para una más amplia investigación acen:a de la intervención en crisis a cargo de la policía. Las evaluaciones de los programas de entrenamiento son posibles con la utilización del marco de investigación descrito en el capítulo 21 de este libro. El seguimiento telefónico con los ciudadanos después de la intervención a cargo de la policía puede medir tanto el funcionamiento actual como también la evaluación del ciuda1.L1no en cuanto al desempeño del policía a ttavés de varias dimensiones específicas. (Capítulo 21 para la discusión de las cuestiones del resultado después de·ios primeros auxilios psicológicos.) Por añadidura, varios elementos de la impor tante investigación de Bard (1970) yDriscoll y otros (1973) necesitan rehacerse; por ejemplo, en cuanto a que el entrenamiento para crisis puede reducir la frecuencia de las heridas a los oficiales durante las llamadas por
desórdenes. . La confirmacióndeestashipótesis podríafortalecer aún más el argumento en pro de la asignación de recursos para el entrenamiento en intervención encrisis
para los policías. •