El líder alto/alto muestra un interés tanto por la producción como por las personas; éste es el estilo de liderazgo de equipo. Sin embargo, los autores del Grid de liderazgo no fueron los únicos en realizar una investigación –del comportamiento para determinar si el estilo alto/alto era el estilo de liderazgo más efectivo en todas las situaciones–. Blake y Mouton sí efectuaron una amplia investigación empírica que midió la rentabilidad antes y después de un periodo de 10 años. En el estudio, una empresa subsidiaria utilizó un programa de desa- rrollo del grid organizacional diseñado para instruir a los gerentes cómo ser líderes de equipo de 9,9 (grupo experimental), mientras que otra subsidiaria no utilizó el programa (grupo de control). Aquella que utilizó el estilo de liderazgo de equipo aumentó sus uti- lidades cuatro veces más que la subsidiaria de control. Así, los investigadores concluyeron que, por lo general, el liderazgo de equipo conduce a un mejor desempeño, ausentismo y rotación de personal menores y a una gran satisfacción de los empleados.23 Blake y
Mouton respaldan el estilo del líder alto/alto como una teoría universal.
Sin embargo, otro investigador no estuvo de acuerdo con estos resultados y llamó al liderazgo alto/alto un mito.24 Un metaanálisis (un estudio que combina los resultados
de diversos estudios previos) más objetivo descubrió que, aunque el comportamiento de tareas y de relaciones tiende a correlacionarse de manera positiva con un desempeño subordinado, la correlación, por lo general, es débil.25 Para concluir, aunque existe
cierto sustento por la teoría universal, el estilo de liderazgo alto/alto no es aceptado como el único y mejor estilo de liderazgo en todas las situaciones.
Sus detractores sugirieron que distintos estilos de liderazgo son más efectivos en dife- rentes situaciones.26 Así, una contribución de la investigación conductual es que resultó
en un cambio de paradigma hacia la teoría del liderazgo por contingencia. Como usted aprenderá en el capítulo 5, la teoría del liderazgo por contingencia se fundamenta en la teo- ría del comportamiento orientado a la producción y en los estilos de liderazgo orientados a las personas. Los modelos de liderazgo situacionales no concuerdan con el uso del mismo estilo de liderazgo en todos los escenarios, sino en prescribir la utilización del mismo estilo de comportamiento del liderazgo existente que mejor se adapte a la situación.
Una segunda contribución de la teoría del comportamiento del liderazgo fue el recono- cimiento de que las organizaciones necesitan ambos liderazgos, orientado a la producción y a las personas. Se debe realizar un conjunto genérico de funciones de liderazgo orien- tadas a la producción y a las personas para asegurar un desempeño organizacional eficaz.
Una tercera contribución relacionada con la teoría del comportamiento del liderazgo respalda el coliderazgo. El gerente no requiere desempeñar las funciones de producción y de las personas. Así, los líderes muy orientados a la producción pueden ser exitosos si cuentan con colíderes quienes ejerzan las funciones orientadas a las personas, y viceversa. De manera que, si usted tiende a orientarse más a la producción que a las personas, o viceversa, procure rodearse de colíderes que complementen su aspecto más frágil.
Antes de continuar a la motivación, asociemos los rasgos de la personalidad del capí- tulo 2 con lo que hemos abarcado hasta ahora. Complete la Autoevaluación 2.
A U T O E V A L U A C I Ó N 2
Afirmamos en la primera sección que los rasgos afectan el comportamiento de liderazgo. ¿Cómo se relaciona esto con usted? Por lo general, para el modelo de liderazgo de la Universidad de Michigan, si usted obtuviera una alta puntuación de personalidad para la dimensión de extroversión de las Cinco grandes en la Autoevaluación 1 del capítulo 2 (rasgo de dominio, gran necesidad de poder), es muy probable que usted obtenga alta puntua- ción para el estilo de liderazgo para las tareas (centrado en el trabajo). Si su puntuación respecto a la afabilidad es alta (rasgo de sensibilidad hacia los demás, gran necesidad de afiliación) es muy probable que obtenga una alta puntuación para el estilo de liderazgo orientado a las personas (centrado en el empleado). Mi estilo de liderazgo de la Universidad de Michigan es principalmente
. Para el modelo de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio, usted necesita evaluar su personalidad en extro- versión y afabilidad como alta o baja. Luego, las combina y estas puntuaciones de personalidad deben propor- cionar las mismas dos conductas bidimensionales que corresponden a uno de los cuatro estilos de liderazgo. Mi estilo de liderazgo de la Estatal de Ohio es principalmente
. Para el Grid de liderazgo, usted debe evaluar su perso- nalidad para extroversión y afabilidad en una escala de 1 a 9. A continuación, combínelos en la rejilla y tales pun- tuaciones de personalidad deben corresponder aproxi- madamente a la misma puntuación que la Autoevalua - ción 1. Mi estilo del Grid de liderazgo es principalmente
. Si usted evaluó un Perfil de motivación del líder, su puntuación relacionada a las tareas, por lo general, debe ser mayor que la asociada para las personas, porque usted muestra una mayor necesidad de poder que de afi- liación. Sin embargo, en el estilo de liderazgo del modelo de la Estatal de Ohio su puntuación podría ser alta en estructura y alta en consideración, porque esto implica un poder socializado. Usted también podría tener una pun- tuación de líder de equipo 9,9 en el Grid de liderazgo. Mi PML es principalmente
.