La Teoría del perfil de la motivación del líder intenta explicar y predecir el éxito del lide- razgo de una persona con base en las necesidades de logro, de poder y de afiliación. McClelland encontró que los líderes efectivos en forma consistente han tenido el mismo perfil de motivación y se ha descubierto que el perfil de la motivación del líder es un predictor confiable de la efectividad del líder.59 En primer lugar, definamos el perfil de los líderes
efectivos y a continuación analicemos por qué ocasiona el éxito. El Perfil de la motiva- ción del líder (PML) incluye una alta necesidad de poder, que socializa; es decir, que es mayor
que la necesidad de afiliación y con una necesidad moderada de logro. La puntuación de logro, por lo general, se sitúa en algún punto entre las puntuaciones de poder y de afiliación. La razón de ello se describe más adelante.
Poder
El poder es esencial a los líderes porque es un medio para influir en los seguidores. Sin poder no hay liderazgo. Para tener éxito, los líderes deben asumir responsabilidades y disfrutar el rol de liderazgo. Se requiere de poder para influir en los seguidores, Aplicación
al trabajo 5 Explique cómo su necesidad de logro, de poder o de afilia - ción ha afectado su comporta- miento y su desempeño o el de algún compañero de trabajo actual o anterior. Cite un ejem- plo de su comportamiento y de su desempeño y elabore una lista con su necesidad de motivación predicha.
A U T O E V A L U A C I Ó N 2
Regrese a la Autoevaluación 1 de la página 32 y ubique las calificaciones de su perfil de personalidad de las Cinco grandes en los siguientes espacios, junto a sus correspondien- tes necesidades. En la escala numérica, marque con un círculo su puntuación total para cada necesidad.
Necesidad de logro Necesidad de poder Necesidad de afiliación
(escrupulosidad) (extroversión) (afabilidad)
35 35 35 30 30 30 25 25 25 20 20 20 15 15 15 10 10 10 5 5 5
Puntuación total Puntuación total Puntuación total
No hay una puntuación correcta o equivocada para este perfil. Para interpretar su puntuación, revise si existe una gran diferencia entre las tres puntuaciones de necesidad. Si las tres son casi iguales, una necesidad no es más fuerte que las otras. Si las puntuaciones varían, una necesidad es más intensa que las demás y se conoce como la necesidad más fuerte o dominante y la puntuación mínima es la más débil. Usted también puede obtener otras combinaciones, como dos fuertes y una débil o viceversa. ¿Usted manifiesta necesidades más fuertes y más débiles?
compañeros y en los altos directivos. En el capítulo 4 aprenderá más acerca de cómo ganar poder y tener éxito en la política organizacional.
Poder socializado
McClelland identificó que el poder no es benéfico ni nocivo. Puede ser utilizado para obtener beneficios personales a costa de los demás (poder personalizado) o puede emplearse para ayudarse a uno mismo y a los demás (poder socializado).60 El poder so -
cial se analiza más adelante, junto con la ética. Los líderes efectivos utilizan el poder socializado, que abarca los rasgos de sensibilidad hacia los demás y la estabilidad y además se ubica en la dimensión de ajuste de las Cinco grandes. Así, una persona con una baja necesidad de afiliación puede mostrar un alta sensibilidad hacia los demás. La investigación de McClelland respalda las razones del fracaso ejecutivo, ya que estos rasgos negativos conforman el poder personalizado. El poder socializado no se incluye en el perfil de motivación, así que complete la Autoevaluación 3 para determinar su perfil de motivación con un poder socializado.
Logro
Para ser efectivos, los líderes por lo general, deben tener una moderada necesidad de logro. Poseen rasgos de gran energía, confianza personal, apertura a la experiencia y son escrupulosos (dimensión de las Cinco grandes). La razón para una necesidad de logro moderada y no alta, que incluiría una necesidad de poder inferior, es el riesgo que conlleva el poder personalizado. Los individuos con alta necesidad de logro tien- den a buscar un éxito individual y cuando no están interesados en ser líderes, existe la posibilidad de un poder personalizado y el fracaso asociado a él.
Afiliación
Los líderes efectivos tienen una necesidad inferior de afiliación a la de poder, así que las relaciones no obstaculizan el camino del influjo en los seguidores. Si la puntuación de logro es menor que la de afiliación, aumenta la probabilidad de que se presenten los siguientes problemas. Los líderes con una alta nA tienden a tener una necesidad de poder menor y, por tanto, son renuentes a desempeñar el papel del tipo malo, como
A U T O E V A L U A C I Ó N 3
Regrese a la Autoevaluación 1 en la página 32 y ubique las puntuaciones de la Autoevaluación 2 (su perfil de moti- vación) en los siguientes espacios. En la escala numérica, marque en un círculo su puntuación total.
Perfil de motivación con poder socializado
Necesidad de logro Necesidad de poder Poder socializado Necesidad de afiliación
(escrupulosidad) (extroversión) (ajuste) (afabilidad)
35 35 35 35 30 30 30 30 25 25 25 25 20 20 20 20 15 15 15 15 10 10 10 10 5 5 5 5
Puntuación total Puntuación total Puntuación total Puntuación total
De nuevo, no hay puntuación correcta o equivocada. La puntuación de ajuste le dará una idea de si su poder es más social o personal. También, note que las preguntas en la Autoevaluación 1 (3, 8, 13, 18 y 23) no están enfocadas por completo en el poder social. Así, si usted cree que tiene una sensibilidad más alta hacia los demás, su puntuación en el PML de McClelland podría ser más alta.
disciplinar e influir en los seguidores para hacer las cosas que preferirían no hacer, como cambiar. Se ha encontrado que muestran un comportamiento de favoritismo hacia sus amigos. Sin embargo, recuerde que los líderes efectivos se preocupan por los seguidores: poder socializado.
El Perfil de la motivación del líder se incluye en nuestra definición de liderazgo. Ésta incluye cinco elementos clave del liderazgo (vea la figura 1.1) en el PML. La definición de liderazgo comprende influencia y líderes y seguidores (poder) y llevarse bien con las personas (poder social). También incluye objetivos organizacionales (que las personas de alto desempeño establecen y cumplen bien) y cambio (al cual las personas de gran des- empeño están dispuestas).
Caso de apertura
A P L I C A C I Ó N3. ¿Lorraine Monroe posee el perfil de personalidad de un líder efectivo? ¿Y qué dice en respuesta a las personas de negocios que continuamente le preguntan “qué forma a un buen líder”?
Lorraine Monroe tiene un PML. Su necesidad de poder se ilustra al ser directora de la escuela y fundar dos institutos de liderazgo para capacitar a los líderes. Monroe tiene una necesidad socia- lizada de poder, ya que muestra preocupación por los estudiantes, los profesores y los gerentes. Su necesidad de logro lleva al éxito continuo. También tiene una necesidad de afiliación menor, ya que establece estándares de disciplina en la escuela y observó a los profesores en forma consistente (aunque al principio se quejaron) para mejorar su desempeño.
Las personas de negocios con frecuencia preguntan a Monroe, “¿Qué constituye un buen líder?” Parte de su respuesta es que el líder mantiene una visión frente a las personas y les recuerda su misión. Los líderes necesitan proporcionar a los empleados un sentido de propósito más allá de un cheque de nómina: el sentimiento de que pueden hacer una diferencia y algo de lo que deben estar orgullosos. Los líderes formulan grandes expectativas y demandan una mejora mensurable y continua mediante la creatividad. Los empleados tienen una productividad latente; es trabajo del líder hacerla surgir. Los líderes demuestran su capacidad. Hacen rondas, observan a las personas desempeñar su trabajo y hablan con ellas acerca de mejorar cuando las elogian. Los líderes tratan bien a las personas, escuchan lo que tienen que decir, hacen cosas benéficas para ellas y las reúnen para hablar y así se sientan conectados.
¿Tiene usted un PML? Complete ahora la Autoevaluación 4. Aplicación
al trabajo 6 Plantee un supuesto inteligente acerca del perfil de la motivación de su gerente actual o anterior. ¿Es esto un PML? Explique.
A U T O E V A L U A C I Ó N 4
Elija la opción que mejor describa su interés por el lide- razgo en este momento.
1. Soy o quiero ser gerente y líder.
2. Soy o busco ser líder, sin llegar a ser ge - rente.
3. No estoy interesado en ser líder; prefiero ser un seguidor.
Si usted desea ser líder, recuerde que la investigación ha demostrado que puede desarrollar sus habilidades de liderazgo.
Si usted eligió la opción 1, ¿tiene manifiesto un PML? Si contestó que sí, ello no le garantiza que ascienda por la escalera corporativa. Sin embargo, tener un PML
sí aumenta sus oportunidades, porque es un predictor del éxito del liderazgo. Por otro lado, un PML no es suficiente; usted requiere de habilidades de liderazgo para tener éxito. Si su puntuación de la Autoevaluación 3 no indica que posee un PML, regrese a la Autoevaluación 1 y revise las preguntas 1, 6, 11, 16 y 21. ¿Las contestó con preci- sión? La pregunta más importante es la 16. Si usted cree tener un PML, esté consciente de que su perfil podría ser distinto al utilizar el cuestionario de PML de McClelland. Recuerde también que no todos los líderes exitosos mues- tran un PML; usted aún puede tener éxito. Desarrollar sus habilidades de liderazgo, por medio del esfuerzo, aumen- tará sus oportunidades de éxito.
Si usted eligió la segunda opción, no se preocupe por su PML. Enfóquese en incrementar sus habilidades de li - derazgo. Sin embargo, su perfil de personalidad puede ayudarle a entender mejor sus fortalezas y sus debilidades para identificar las áreas que debe mejorar. Esto también es cierto para quienes eligieron la primera opción.
Si usted eligió la tercera opción, está bien. La mayoría de las personas de la población general elegiría esta opción. Gran número de profesionales con empleos e ingresos excelentes son seguidores y no tienen ningún interés en ser gerentes. Sin embargo, recuerde que la investigación ha demostrado que los líderes y seguidores requieren los
mismos atributos, que las organizaciones buscan emplea- dos con habilidades de liderazgo y que también ofrecen capacitación en las habilidades con empleados de todos los niveles. Para aumentar sus oportunidades de llevar una carrera exitosa y satisfactoria, puede desarrollar sus habi- lidades de liderazgo. Algún día podría cambiar de opinión acerca de ser líder y gerente.
Su necesidad de poder y su PML pueden modificarse con el tiempo, junto con su interés en el liderazgo y la administración y su nivel de habilidades, sin importar cuál opción haya elegido.
(Autoevaluación 4, continuación)
Antes de continuar el análisis de las actitudes de liderazgo, revisemos lo que hemos abarcado hasta ahora en la figura 2.4 al reunir el modelo de la personalidad de las Cinco grandes, los nueve rasgos de los líderes efectivos, la Teoría de la motivación de logro y el PML.