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La generación de sentido es una causa importante y un indicador clave del éxito a largo plazo de una organización. Los intangibles son responsables de alrededor del 50% del valor de mercado de las sociedades que cotizan en bolsa1. Los intangibles son los activos y las capacidades de una empresa que no se pueden tocar o poner en un balance, pero que dan a los inversores confianza en que la empresa va a generar ganancias en el futuro. Entre los intangibles se encuentran elementos no materiales como el liderazgo, el talento, la innovación, las habilidades y la visión. Los inversores valoran estas capacidades intangibles porque ayudan a la organización a prosperar.

La competencia, el compromiso y la pasión o la energía de los empleados se cuentan entre estos activos intangibles. Los empleados pueden ser competentes e, incluso, estar comprometidos, pero carecer de pasión por su trabajo. El sentido refuerza la pasión de los empleados por el trabajo, porque vincula lo que hacen con

un bien mayor, que a su vez genera resultados en el mercado. La pasión por el trabajo es un activo intangible que produce un impacto directo sobre el valor de mercado de una empresa.

Consideremos otros datos sobre el valor para empleados y clientes de las organizaciones abundantes (ejemplificadas aquí por organizaciones en las que los empleados desean trabajar, que los inversores admiran, que invierten en las personas y cuyas prácticas de trabajo son positivas):

• En un período de 10 años (de 1998 a 2008) las mejores empresas para trabajar experimentaron una revalorización de sus acciones del 6,8%, frente al 1% de la empresa media.

• En un período de 7 años, las empresas más admiradas de la lista de la revista Fortune habían doblado el rendimiento de sus competidores.

• La probabilidad de que una oferta pública inicial de una nueva empresa tenga éxito pasa del 60 al 79% cuando la empresa invierte en su personal.

• En Reino Unido, 61 de sus hospitales experimentaron una reducción de la tasa de fallecimientos del 7% cuando invirtieron en el bienestar de su plantilla. • Un incremento de una desviación estándar de uno en las prácticas de trabajo de

alto rendimiento produce un aumento de las ventas por empleado de 27.044 dólares y un incremento de 3.814 dólares en los beneficios por empleado. • Solo el 13% de los empleados no comprometidos recomendaría los productos o

servicios de su empresa, frente al 78% de los empleados comprometidos. • Los empleados no comprometidos tienen diez veces más probabilidades de decir

que dejarán la empresa en un año.

Franklin D. Roosevelt, quien fuera presidente de Estados Unidos durante la Gran Depresión de finales de los años treinta, afirmó que « siempre hemos sabido que el interés personal desconsiderado no era bueno para la moral. Ahora sabemos que no es bueno para la economía» . Esto es aún más relevante ante la transparencia y la

flexibilidad que muestran las culturas hoy en día.

4. Los líderes como generadores de sentido

Entonces, ¿cómo se crea una organización abundante? Esta es la tarea del liderazgo.

En última instancia, las crisis de sentido son siempre crisis de liderazgo. En este libro pretendemos mostrar qué conversaciones privadas y qué criterios de decisión corporativos crean organizaciones abundantes. La abundancia no es solo una prerrogativa para quienes lideran a personas con dinero, inteligencia, prestigio y éxito. El sentido no es solo deficiente entre la gente pobre, mediocre, que pasa apuros y sufre. Los grandes líderes reconocen la importancia vital de la abundancia y el sentido para todas las personas de su organización. Incluidos ellos mismos. El Great Places to Work Institute lleva realizando estudios de las mejores empresas para trabajar en Estados Unidos desde 1980. En la actualidad trabaja en más de 30 países y sus estudios sirven como confirmación del impacto del sentido del trabajo sobre los resultados del negocio. Una cartera de acciones formada por todas las empresas cotizadas de la lista de los mejores sitios para trabajar de cada año entre 1998 y 2008 habría conseguido una rentabilidad del 6,80% anual, frente a solo el 1,04% de las empresas del índice Standard and Poor's 500 durante ese mismo período. Incluso si alguien hubiera comprado acciones de las empresas de la lista de 1998 y las hubiera conservado durante diez años habría logrado una rentabilidad del 4,15%, porcentaje mucho mayor que el de los índices equiparables.

¿Qué hacen estas empresas para mantener este rendimiento tan extraordinario? Como es natural, prestan un servicio al cliente excelente y siguen muchas otras sólidas prácticas de gestión, o de lo contrario no sobrevivirían. Pero, además,

estas compañías sacan provecho de esta condición escurridiza del sentido de diferentes formas. Por ejemplo, en los últimos 25 años, cinco empresas han obtenido siempre una puntuación elevada: Goldman Sachs, Nordstrom, Publix Supermarkets, REI y W. L. Gore & Associates2. Los líderes de Goldman crean una cultura de « gente lista que colabora entre sí» , generando así una cultura de colaboración y sinergia. Nordstrom se ha granjeado la reputación de prestar un servicio al cliente excepcional y de contratar a empleados encantados de « prever y satisfacer las necesidades del cliente» . Publix Supermarkets, fundada en 1930, también tiene una fuerte orientación al cliente gracias a sus serviciales líderes, que tratan a sus asociados (y no empleados) con respeto, y que se muestran activos dentro de sus comunidades. REI –una cadena de tiendas de equipamiento deportivo– forma a los líderes para que generen un ambiente de cooperación entre sus empleados, y entre ellos y los clientes, para cumplir así su misión de « inspirar, educar y equipar para una vida de aventuras al aire libre y respeto del medio ambiente» . Los líderes de Gore & Associates animan a sus empleados a innovar viviendo unos principios rectores de « libertad, justicia, compromiso y consenso» . En cada una de estas excepcionales empresas, los líderes se esfuerzan por transformar el sentido que los empleados encuentran a su trabajo en una abundancia sostenible para la organización. Aunque cada una de ellas realiza esta conexión con su toque personal, todas crean líderes que ayudan a sus empleados a encontrar un sentido en lo que hacen, contribuyendo así al éxito de la empresa. Los líderes tienen la misión de dotar a la empresa de una dirección plena de sentido –que resuene no solo en la mente y las manos sino también en los corazones de aquellos a quienes lideran–. En este libro vamos más allá de los ejemplos y sintetizamos e integramos la teoría, la investigación y la experiencia de múltiples disciplinas para proponer siete generadores de sentido utilizados por los líderes de éxito. Un líder en concreto podría focalizarse más en uno o dos de los elementos de la organización abundante, como hemos visto en los ejemplos anteriores. Hemos seleccionado estos y muchos otros ejemplos para ofrecer a los

líderes un abanico de preguntas y actividades que les ayuden a generar sentido para sus empleados y convertir este sentido en una abundancia sostenida para su organización.