4.2 Evaluation of Vehicular Network
4.2.3 Performance of the APP Layer Activity
¿Cómo segmentan los líderes a sus clientes e inversores objetivo y determinan sus expectativas?
La segmentación de clientes (e inversores) se basa en que no todos los clientes o inversores son iguales. Las empresas que pretenden prestar servicio a todo tipo de clientes, por lo general no lo hacen bien con ninguno. Para segmentar a los
clientes es preciso averiguar quiénes son nuestros clientes objetivo, aquellas personas o empresas que será críticas para nuestro éxito futuro. La segmentación se puede realizar en función de las características del producto, el canal de distribución, el servicio que se desea prestar u otros factores. Old Navy captó la esencia de sus clientes objetivo poniendo un nombre a su prototipo de clienta, Jenny, y a continuación asegurándose de que todos los empleados de la organización supieran quién era Jenny, qué quería y cómo atenderla. Compartir información sobre el cliente o crear un pseudo-cliente ayuda a los empleados a saber por qué están en la empresa y a quién han de atender.
Una vez se han identificado los clientes objetivo, los líderes deben establecer cuáles son sus criterios de compra. Los clientes pueden escoger a sus proveedores en función del precio, el servicio, la calidad, las características, la distribución o la marca. Cuando los líderes tienen una propuesta de valor para el cliente clara, son capaces de reclutar empleados que satisfagan esas necesidades.
La misma lógica se aplica a los inversores. Averiguar quiénes son los inversores y qué criterios tienen a la hora de invertir (por ejemplo, crecimiento frente a valor) ayuda a los líderes a crear una agenda orientada a satisfacer esos requisitos.
1.5. Conecta la identidad de tus empleados y de la organización
con los clientes y los inversores
¿Cómo garantiza un líder que la fusión entre el empleado y la organización también encaje con los clientes y los inversores?
Encajar no significa solo que las personas trabajen bien dentro de sus organizaciones, sino que haya una correlación entre el empleado y el resto de grupos de interés externos a la organización. En la literatura existente sobre gestión empresarial ha adquirido relevancia el mantra « potencia tus fortalezas» .
Cuando los líderes ayudan a sus empleados a construir su identidad, clarifican las capacidades de la organización y vinculan las fortalezas individuales con estas capacidades, los empleados potencian sus fortalezas. Pero para que esto se haga de forma completa es necesario que estos las utilicen para reforzar a los demás o estar a su disposición.
La película Ahora o nunca relata una antigua creencia egipcia de que los guardianes de las puertas del cielo formulaban a los recién llegados dos preguntas sobre su vida en la tierra: 1) ¿Encontraste la felicidad en la vida? 2) ¿Hiciste felices a los demás? La primera pregunta hace referencia al fomento de las fortalezas; algo necesario, pero no suficiente. La segunda pone el foco en ayudar a los demás a ser felices: fomentar aquellas fortalezas que fortalecen a los demás. Podemos entender la importancia de transformar las fortalezas personales en valor para los demás con un ejemplo personal. En la universidad, Dave se licenció en Inglés y se aficionó a leer mucho (incluso a día de hoy puede leerse dos o tres novelas a la semana: toda una fortaleza). Pero es algo que no interesa a casi nadie ni le sirve para ganarse la vida. No aporta felicidad a nadie más que a sí mismo ya que lo que otros valoran de Dave es su capacidad para analizar una situación de una forma que les ayuda a alcanzar sus objetivos (no los de él). Leer e interpretar la buena literatura es una fortaleza significativa en la medida en que contribuye a su capacidad de diagnosticar y ayudar a los demás a solucionar sus problemas. Las grandes empresas no construyen sus cimientos sobre las grandes fortalezas de sus líderes o sus empleados, sino sobre la forma en que estas aportan valor a sus clientes para convertir las fortalezas personales y de la organización en valor para los demás:
Paso 1: ten claro qué imagen quieres que transmita tu organización a tus mejores clientes
Como ya hemos explicado, las organizaciones tienen una identidad que se convierte en su marca o, lo que es lo mismo, en su reputación entre sus clientes. Como líder, debes asegurarte de que tu equipo directivo y el resto de tus empleados conocen qué imagen te gustaría que tus clientes tuvieran de tu organización. Un ejercicio sencillo es pedir a cada miembro de tu equipo que escriba tres cosas por las que quiere que vuestros mejores clientes conozcan a tu organización en el futuro. Agrupa estas respuestas por temas y mira cuántas coinciden con las tres categorías más votadas. Lo ideal sería que al menos el 80% de las respuestas estuviera en uno de estos tres grupos. Por ejemplo, si tu equipo está compuesto por 15 personas, tendrás 45 respuestas en total. Si 30 de estas respuestas coincide con una de estas tres categorías, tu organización tiene una identidad compartida del 67%. Repite este ejercicio hasta acercarte al 80%. Esto significa que tu equipo comparte una visión de la imagen que quieres proyectar en tus clientes. En el cuadro 3.4, a partir de su identidad de marca y su reputación, concluimos que Apple quiere ser un símbolo de innovación, British Petroleum de responsabilidad social y Toyota de producción eficiente.
Paso 2: contrástala con tus principales clientes
Valida tu identidad o marca con tus principales clientes. Esta identidad que afirmas tener, ¿hace que tus clientes compren más tus productos? La fama de diseño innovador de Apple hace que sus clientes paguen más por sus teléfonos inteligentes. El marchamo de entretenimiento familiar de Disney hace que las personas recorran enormes distancias para vivir la experiencia de sus parques temáticos. Asegúrate de que el rasgo por el que quieres que te identifiquen tus clientes es algo importante para ellos. Una empresa de telecomunicaciones prometía a sus clientes que a través de sus líneas podrían escuchar el sonido de un alfiler al caer al suelo, pero pronto descubrió que a la mayoría de sus clientes no les importaba tanto escuchar un alfiler como que la línea funcionara.
la marca o la identidad que deseas
Cuando la identidad por la que te conocen tus clientes se refleja en las prácticas internas de tu organización, los empleados ven la relación entre su trabajo diario y el valor para los clientes futuros. Hemos descubierto cuatro acciones que convierten la identidad externa en acciones internas.
En primer lugar, el comportamiento de los líderes debería ser coherente con lo que la empresa en su totalidad está intentando comunicar a sus clientes. A esto lo denominamos marca de liderazgo. Los empleados deberían ser capaces de reconocer en las acciones de sus líderes las necesidades de sus clientes que están intentando satisfacer. Por ejemplo, los líderes de Apple fomentarán la innovación y el diseño, mientras que los líderes de Wal-mart se esforzarán por reducir los costes y promover la eficiencia.
En segundo lugar, fomenta la comunicación descendente y horizontal para compartir tus intenciones con todo el mundo. Repite cuál es la identidad que deseas una y otra vez en conferencias, seminarios y charlas informales y refléjala por medio de símbolos, eslóganes, logos y anuncios. Y no olvides nunca que el comportamiento es mucho más convincente a la hora de comunicar que las palabras y los logos.
En tercer lugar, fomenta una resolución de conflictos ascendente, que haga la marca real para los empleados. Un sabio líder afirmó una vez: « enseño a las personas los principios correctos y, a continuación, les dejo que se gobiernen solas» . Los líderes dirigen de arriba abajo, pero promueven acciones de abajo arriba. Esto se puede hacer involucrando a los empleados en las reuniones del ayuntamiento para resolver problemas, permitiéndoles reaccionar a los desafíos en tiempo real o creando equipos de respuesta rápida. Asegúrate de que los empleados tienen claros los principios que deberían guiar su comportamiento y sus opciones a la hora de resolver conflictos. Dichos principios surgirán de la identidad corporativa que estás
intentando fomentar entre tus mejores clientes.
En cuarto lugar, actualiza los procesos internos para institucionalizar las expectativas de tus clientes. Estos procesos pueden hacer referencia a la forma en que tu organización convierte los deseos de los clientes en productos, distribuye el dinero, paga a sus empleados o desarrolla el talento.
Se trata de unos pasos simples, pero no fáciles ya que exigen que los líderes identifiquen las fortalezas clave de la organización (capacidades) y las utilicen de manera consciente para conectar con sus clientes objetivo. Cuando esto ocurre, los empleados comprenden mejor cómo su trabajo marca una diferencia en la gente real. Existe una relación entre lo que hacen el lunes por la mañana y el servicio que recibe alguien el martes por la tarde. Al trabajar desde sus fortalezas, saben que tienen todo lo que hace falta para hacer bien su trabajo. Al conectar, con sus valores, tienen la sensación de estar contribuyendo a algo importante para ellos. Al utilizar los rasgos de su personalidad y sus virtudes, sienten cómo funciona lo mejor de sí mismos. Es la prosperidad en acción.