4.2 Evaluation of Vehicular Network
4.2.1 Performance of the PHY Layer Activity
No solemos ser conscientes de nuestras fortalezas hasta que les ponemos nombre y las llevamos a la práctica. Numerosos test de personalidad describen cómo somos por medio de colores, tipos, estilos, iniciales o aptitudes. Recientemente dos equipos de investigadores han sintetizado las categorías de fortalezas o valores fundamentales que nos definen.
• Seligman y sus colegas. Martin Seligman, padre de la psicología positiva, ha identificado seis dominios de fortalezas personales y 24 rasgos de personalidad dentro de estos dominios (véase el cuadro 3.2). Es posible que al mirar esta lista veas claramente qué rasgos son los que más valoras y expresas. Su investigación sugiere que las personas son más felices cuando emplean sus fortalezas personales habitualmente y de maneras nuevas y creativas. Cuando estructuramos de forma deliberada nuestro trabajo y nuestras interacciones de manera que potenciamos nuestras fortalezas personales, tenemos todo lo que necesitamos para hacer nuestro trabajo (si deseas conocer los datos científicos de su investigación, visita www.authentichappiness.org y realiza el Test VIA de
Fortalezas Personales para identificar tus fortalezas personales frente a las de otras personas. Este sitio de investigación es gratuito, y tanto tú como tu equipo de trabajo lo podéis emplear para determinar y comparar vuestros puntos fuertes).
Cuadro 3.2 Las fortalezas personales de Seligman
Sabiduría y conocimiento: fortalezas cognitivas para adquirir y emplear el conocimiento.
1. Curiosidad: aprecia la novedad y la ambigüedad; es inquisitivo.
2. Amor por el aprendizaje: disfruta de la lectura y las experiencias que favorecen el aprendizaje.
3. Mente abierta: observa todas las caras de una cuestión y tiene capacidad de pensamiento crítico.
4. Creatividad: piensa de forma diferente sobre las cosas y tiene ingenio para la resolución de problemas.
5. Perspectiva: tiene la capacidad de ver una imagen global y objetividad. Valor: fortalezas emocionales para cumplir los objetivos superando la adversidad.
6. Valentía: afronta riesgos físicos o sociales a pesar del miedo; adopta posiciones difíciles.
7. Perseverancia: termina lo que empieza sin desviarse del objetivo. 8. Autenticidad: cumple con su palabra; es honesto, sincero y auténtico. 9. Fervor: vive la vida con pasión; pone entusiasmo y pasión en las
actividades.
Templanza: fortalezas emocionales que protegen contra los excesos. 10. Autorregulación: controla las emociones y los comportamientos propios;
tiene autodisciplina.
11. Prudencia: muestra cautela, resiste a los impulsos que impiden alcanzar los objetivos a largo plazo.
12. Perdón: da a los demás una segunda oportunidad, renunciando a la venganza.
13. Modestia: carece de pretensiones; se quita importancia a sí mismo. Humanidad: fortalezas interpersonales que favorecen la cercanía y el cuidado de los demás.
14. Amabilidad y generosidad: muestra preocupación por los demás; empatía; disposición; servicio.
15. Inteligencia social: encaja con los demás; tiene conciencia de los sentimientos de los demás.
16. Capacidad de amar y aceptar el amor de los demás: valora la cercanía; tiene capacidad de dar y recibir amor.
Justicia: fortalezas interpersonales que favorecen la creación de comunidades sanas.
17. Trabajo en equipo: lealtad; ciudadanía; sentido del deber y compromiso con el grupo.
18. Equidad: trata a todos por igual, aunque sean diferentes o desfavorecidos. 19. Liderazgo: organiza y motiva a los demás mientras mantiene una buena
relación con ellos.
Trascendencia: fortalezas espirituales que nos conectan con el universo y nos dotan de sentido.
20. Apreciación de la belleza y la excelencia: se deleita con la naturaleza, el arte, las habilidades o la excelencia.
21. Gratitud: da gracias a Dios; expresar agradecimientos; se deleita con las cosas buenas de la vida.
22. Esperanza: confía en resultados positivos y un futuro positivo basado en los esfuerzos de hoy.
23. Humor y espíritu lúdico: tiene capacidad de divertirse, jugar, bromear y hacer sonreír a otros.
24. Religiosidad: posee un fuerte sistema de creencias que le conecta con Dios.
• La organización Gallup. Marcus Buckingham y los colegas de su empresa y la organización Gallup también han desarrollado una herramienta de valoración de las habilidades y las características en el entorno de trabajo. Han descubierto que, si bien estas habilidades son difíciles de desarrollar, se pueden adquirir con facilidad contratando a personas que las poseen. Han identificado 34 fortalezas que los líderes deberían tener en cuenta al contratar a una persona para un puesto; fortalezas que tienen menos que ver con la experiencia específica en el puesto o las habilidades laborales, y más con las cualidades necesarias para trabajar en una cultura específica o con un tipo de cliente concreto. En el cuadro 3.3 presentamos un listado de fortalezas (para realizar este test, puedes adquirir Now, Discover Your Strengths y obtendrás un código para realizar el test a través de la Red).
Como líder, puedes invitar a tus empleados a realizar uno o ambos test, y cuantificar qué cosas son naturales en ellos. Si bien las autoevaluaciones presentan un cierto sesgo, nos ofrecen un lenguaje con el que discutir sobre ellas y adquirir conciencia de nosotros mismos. Los empleados descubrirán patrones sobre su identidad, y tú como líder sabrás con qué oportunidades laborales van a disfrutar más tus empleados y se van a sentir más orgullosos.
Cuadro 3.3 Atributos del test de fortalezas de Buckingham
Activador Emprende acciones con rapidez para la toma de decisiones. Adaptable Es flexible y responde a las demandas de cada momento.
Analítico Busca patrones, se hace preguntas, es objetivo y examina losdatos.
Organizador Gestiona todas las variables y encuentra el mejor patrón.
Creyente Mantiene unos fuertes valores fundamentales en torno a la familia,la espiritualidad y el altruismo.
Capitán Se hace cargo de la situación y sube a otros al barco a pesar de los riesgos y las diferencias.
Comunicación Da vida a las ideas a través de la escritura, el habla o el foco. Competidor Mide el desempeño comparándose y ganando a los demás. Conector Ve cómo todos y todo está conectado y es interdependiente.
Contexto Mira al pasado, el contexto, para buscar respuestas a lo que ocurre hoy en día.
Deliberativo Se muestra cauteloso, atento, consciente de los riesgos y serio en su actuación.
Desarrollador Ve el potencial en los demás y disfruta ayudándoles adesarrollarlo.
Disciplinado Le gustan las rutinas y estructuras para mantener laproductividad.
Empático Conecta con los sentimientos y puntos de vista de los demás. Equitativo Trata a todo el mundo por igual y con normas coherentes. Foco Está orientado al objetivo y evita desviarse de este. Futurista Imagina el futuro con esperanza y visión. Armónico P ersigue el consenso y evita los conflictos.
Ideador Recibe la energía de las ideas y las conexiones.
Incluidor Integra a los demás y valora los elementos comunes más que lasdiferencias.
Individualizador Tiene en cuenta lo que es único y especial de cada persona. Input Adquiere y archiva ideas, cosas, relaciones, imágenes. Intelectual Le gusta pensar, la introspección y reflexionar en privado.
Aprendiz Adora el proceso de aprendizaje y siempre ha estado involucradoen él.
Maximizador Conduce a la organización a la excelencia y hace las cosas lo mejor que sabe.
P ositivo Alaba con generosidad a los demás y ve sus cosas buenas, con optimismo.
Relaciones
públicas Disfruta de sus amigos cercanos y profundiza en sus relaciones. Responsable Se centra de manera consciente en hacer lo que ha prometido. Restaurador Le gusta resolver problemas, facilitar la curación y arreglar cosas. Seguro de sí
mismo
Tiene una gran confianza en tus fortalezas, habilidades y opiniones.
Relevante Desea reconocimiento y admiración para considerarse unprofesional creíble.
Estratega Ve las consecuencias y los imprevistos para marcar el itinerario. Se gana a los
demás Se gana a los demás intentando gustarles.
Parafraseando un antiguo axioma, nos juzgamos a nosotros mismos por nuestras intenciones, pero otros nos juzgan por nuestras acciones. Aunque los test nos permiten identificar de forma rápida la percepción que tenemos de nuestras fortalezas, muchas veces los demás se interesan más por nuestros resultados que por nuestras intenciones o sueños. Cuando nuestro hijo tenía unos 14 años, llegó un día a casa emocionado con sus notas. Estábamos deseando verlas y compartir su entusiasmo. Pero cuando, lleno de orgullo, nos mostró un sobresaliente, un notable, un suficiente, un suspenso y un muy deficiente, nuestro entusiasmo se desvaneció con rapidez. Explicó que se había esforzado mucho durante el semestre para batear para el ciclo (un término de baseball que indica que un jugador hace un sencillo, un doble, un triple y un home run en el mismo juego). Dijo que aquel curso era su última oportunidad de hacerlo antes de que las notas empezaran a contar para la admisión a la universidad y que había puesto su empeño en averiguar cuánto se tenía que esforzar en cada clase para sacar las notas que él (no nosotros) deseaba. A nosotros no nos importaban mucho sus intenciones y sueños en esta situación: ¡queríamos resultados!
Los líderes pueden desempeñar una función importante: sujetar un espejo metafórico en el que sus empleados pueden ver qué imagen tienen los demás de ellos. Las evaluaciones de 360° ayudan a los empleados a darse cuenta de cómo son percibidos por los demás en relación con una serie de dimensiones de liderazgo. Los estándares de desempeño, las revisiones de calidad y los comentarios de sus compañeros pueden completar la percepción que los empleados tienen de sí mismos.
Otra forma de ayudar a los empleados a determinar su identidad es pedirles que rellenen un calendario y analicen los resultados. Cuando hacemos coaching a líderes, con frecuencia les pedimos que hagan la prueba del calendario, es decir, que reflexionen acerca de los últimos 90 días:
• ¿A qué temas has dedicado la mayor parte del tiempo? • ¿Con quién has pasado la mayor parte del tiempo?
• ¿Dónde has pasado tu tiempo (en tu oficina, en reuniones, con clientes)? • ¿A qué tipo de informes e información dedicas tu tiempo?
• ¿Qué cuestiones laborales te roban tu tiempo de descanso (no te dejan dormir por la noche, vienen a tu mente en el camino al trabajo o a casa, o aparecen con frecuencia en tus conversaciones)?
Como líder, deberías observar de manera informal a tus empleados. ¿Qué empleados tienden a hablar primero? ¿Cuáles son los que generan las ideas que siguen los demás? ¿Cuáles son los más escuchados? ¿Qué empleados son más atrevidos, atrayentes o creativos? ¿Qué empleados se ofrecen voluntariamente para ciertas tareas (y cuáles rehúsan hacerlas)? ¿Quién pasa desapercibido? ¿Quién se esfuerza por involucrar a los demás? Si observas con atención a tus empleados, descubrirás patrones que reflejan su identidad.
El conjunto de todas estas observaciones revela predisposiciones, fortalezas y debilidades que conforman un patrón de identidad. Esta información permite a los líderes saber cómo comprometer a sus equipos no solo física y mentalmente, sino también en cuanto a sus emociones.
1.1.3. Conversaciones
Puede que los líderes no presten mucha atención a las conversaciones que mantienen con sus empleados, pero estas a menudo son muy importantes para estos últimos. Estos intercambios pueden darse en un entorno formal, cuando el líder revisa el desempeño de los empleados y evalúa su productividad y potencial pero, con frecuencia, los más cruciales se producen cuando el líder comparte con tranquilidad sus observaciones con sus trabajadores. Estas conversaciones pueden
versar tanto sobre los comportamientos negativos como sobre las actitudes positivas del empleado.
Los expertos en comportamiento infantil afirman que, cuando nos dirigimos a un niño en términos de castigo, este se atemoriza o enfada, pero rara vez cambia su comportamiento. En cambio, los padres más eficaces son los que, de forma cariñosa y regular, muestran qué comportamientos valoran y consideran adecuados y prestan una atención mínima a los problemas. La mejor forma de enseñar disciplina es retirar un privilegio a un niño por un breve espacio de tiempo sin mostrar una excesiva emoción. Los padres más eficaces reservan su atención (y la atención negativa también es un tipo de atención) a los comportamientos que desean fomentar en sus hijos.
Los líderes hacen bien en seguir un patrón similar y comentar, alabar y recompensar los comportamientos constructivos, y pasar prácticamente por alto los errores. Cuando es preciso corregir un problema grave, lo mejor es hacerlo retirando bonificaciones o privilegios, sin alterarse apenas ni entrar en discusiones o amenazas, que generan resentimiento en lugar de cambios.
Las reuniones para fijar la identidad del empleado deben tener un tinte más descriptivo que crítico. Puedes pedir a tus empleados que compartan su percepción sobre sus fortalezas, describiendo momentos en que hayan demostrado tenerlas, y que exploren cómo pueden emplearlas para ayudar a sus compañeros y clientes. Puedes describir qué ves y valoras en su comportamiento, el efecto beneficioso que esto causa en los demás y otras posibles formas de potenciarlo.
También se pueden generar conversaciones dentro del equipo. Cada vez se trabaja más en equipos formados por personas con diferentes habilidades que resuelven problemas comunes (véase el capítulo 5). Un ejercicio valioso para el equipo es pedir a sus miembros que den ejemplos de las fortalezas de cada uno. Eso suele reforzar los vínculos entre ellos de forma considerable.
1.1.4. Tareas
Aprendemos haciendo. Cuando realizamos una tarea que nos es familiar, nos sentimos cómodos porque tenemos experiencia y demostramos nuestras habilidades. Pero cuando actuamos fuera de nuestra zona de confianza podemos descubrir fortalezas ocultas que nos eran desconocidas. O podemos darnos cuenta de que aquellos que considerábamos nuestros puntos fuertes en realidad no lo son, como ocurrió con la efímera carrera de Dave como jugador de baloncesto. Cuando preguntamos a las personas cómo han descubierto sus capacidades e intereses, por lo general, se dan cuenta de que lo han hecho abordando tareas tanto dentro como fuera de su zona de confort.
Toda gestión del talento comienza por contratar personas con unas capacidades adecuadas para el trabajo, que vienen definidas por el cliente. Una vez, un directivo explicó a Dave que estaba muy comprometido con la gestión de personas, que prestaba atención a sus necesidades y las ayudaba a sentirse conectadas con su organización. Se sorprendió un poco cuando Dave sugirió que ayudar a los empleados a ser felices no era más que una parte del proceso: contratar a los empleados adecuados en primer lugar era el punto de partida. Esta contratación se basa en un criterio sencillo, aunque no fácil de implantar: ¿estás contratando a los empleados que tus clientes desean que contrates? ¿Eres el empleador que elegirían los empleados que seleccionaría tu cliente? Los clientes de Apple esperan encontrar un diseño innovador en los productos y servicios de la marca por eso los líderes de Apple han de asegurarse de que sus nuevos empleados cuenten con la creatividad como fortaleza y signo de identidad.
Sin embargo, no siempre tenemos el lujo de contratar al empleado perfecto o de trabajar en el puesto que mejor se adapta a nosotros. No creemos que sea imprescindible comenzar con una combinación perfecta siempre, o que tengamos que despedir a todo aquel cuyas fortalezas personales no encajen a la perfección con
los objetivos corporativos. Por ejemplo, Raghu era una persona que se sentía más cómoda en el rol de seguidor. Pero la empresa en la que trabajaba estaba en expansión y necesitaba nuevos líderes que estuvieran familiarizados con sus clientes y objetivos, y vieron en Raghu al líder en potencia que él se negaba a ver. Su jefe comenzó a asignarle tareas cada vez de mayor responsabilidad. Él aceptó cada una de ellas con tensión y lo hizo lo mejor que pudo. Con el tiempo, reconoció que poseía fortalezas de líder y las desarrolló, lo que le llevó a encontrar una gran satisfacción y sentido personal en sus nuevas habilidades y contribuyó en gran medida al éxito de su empresa.
Los líderes cuentan con herramientas como la formación y la retribución para ayudar a sus empleados a reconocer y ampliar sus fortalezas. La formación genera foros de aprendizaje en los que aplicar nuevas ideas y los programas de retribución fomentan el uso de estas fortalezas.
Cuando ayudes a tus empleados a reconocer su identidad y estructurar su trabajo en torno a la potenciación de sus fortalezas, no pases por alto sus debilidades. Potenciar solo las fortalezas no te conducirá al éxito como líder. Dave odia hacer estiramientos y yo detesto hacer ejercicios que requieran mucho esfuerzo, pero ninguno de los dos estaríamos en forma si solo hiciéramos las actividades físicas que nos salen naturalmente. Al ayudar a los empleados a reconocer y enfrentarse a sus debilidades, les estás ayudando a analizarse con honestidad y a comenzar un proceso de mejora. Les estás ofreciendo la oportunidad de percibir su yo de forma más auténtica.