Peripheral Function Implementations

1. Lidiando con las paradojas

En el capítulo 1 hablábamos de Vicki y de cómo el entusiasmo por su carrera se ha visto mermado por los recortes y las relaciones de poder en la oficina; de Raj y de cómo sus objetivos personales y familiares pueden disuadirle de llevar a su empresa al siguiente nivel de crecimiento; de Grant y Shirlyn, y de cómo su tranquilo camino hacia la jubilación se ha visto empañado por el actual contexto económico; y de Iván y de cómo el éxito le ha aislado de sí mismo y de los demás. Todas estas personas podrían decir « sí, tengo un trabajo bien remunerado, es cierto. Pero también tengo abundantes dolores de cabeza y problemas» . Crear organizaciones que generen riqueza, a pesar de los dolores de cabeza y los problemas, pasa por que los líderes lidien con objetivos y valores paradójicos. Las personas aquí descritas deben encontrar un equilibrio entre, por una parte, sus sueños profesionales, el entusiasmo por sus carreras, las relaciones familiares y los planes de jubilación y, por otra, la realidad empresarial, las relaciones de poder en la oficina, las demandas de crecimiento y los contextos económicos cada vez más amplios. Afrontémoslo: los líderes que solo atienden las necesidades individuales (propias y de sus empleados) pueden crear organizaciones con una clara vocación social que desemboquen en una bancarrota. En cambio, los líderes que solo desean ganar dinero se abocarán a la bancarrota social y emocional si fracasan en el resto de cosas importantes: la reputación, las relaciones, los objetivos sostenibles, el compromiso de los empleados y la sencilla pero inestimable experiencia de divertirse en el trabajo.

Muchos pensadores han abordado estas cuestiones. Este capítulo ofrece una visión general del resto del libro, sintetizando e integrando diversas disciplinas en nuestra definición de cómo los líderes generan un sentido personal y organizaciones abundantes.

2. De la recuperación a la transformación

Alcanzar a la vez los objetivos individuales y de la organización no es una tarea fácil, pero los líderes lo consiguen cuando crean un claro vínculo entre el sentido que el trabajo tiene para el empleado y la confianza de clientes e inversores. Cameron, director general de un gran banco mundial, situó a su entidad en la senda de la recuperación económica optimizando la plantilla, reduciendo costes, gestionando el riesgo, desinvirtiendo en activos tóxicos y estabilizando la rentabilidad. Una vez hecho esto, Cameron se dio cuenta de que para seguir avanzando necesitaba no solo consolidar la recuperación económica, sino abordar una transformación más fundamental –cambiar la percepción y el sentimiento de los empleados y los clientes acerca del banco–, voluble pero a veces impersonal. Cameron y su equipo directivo continuaron gestionando con eficiencia las operaciones diarias del banco, pero también comenzaron a discutir acerca del rumbo que este estaba tomando. Cameron era un maestro de las finanzas pero, para dar una imagen amable del banco, también deseaba potenciar los sentimientos que generaban un sentido, además de los hechos que generaban resultados. Para esto era necesario no solo seguir siendo eficientes, sino también establecer relaciones de confianza con los clientes y empleados clave y una mejor responsabilidad social en las comunidades en las que el banco prestaba servicio.

Uno de los directivos se subió rápidamente al carro de la responsabilidad social corporativa y comenzó a invertir en iniciativas como los microcréditos para los clientes más desfavorecidos. Otro adoptó con pasión la idea de generar confianza

entre los clientes y mejorar la reputación del banco en cuanto a la atención al público. Otro se entusiasmó con la eficiencia y la excelencia de los procesos de gestión. El fin último de estos tres objetivos era generar un sentido que reflejara los sentimientos que generaba la experiencia con el banco en las personas de dentro y fuera de la organización. Y, en última instancia, los tres contribuían a obtener resultados para la institución. Tras horas de debate, Cameron decidió que solo integrando estos tres objetivos entre sí conseguirían crear una identidad sostenible en el futuro. Era necesario coordinar e institucionalizar los valores individuales de estos tres directivos para llevar a cabo sus objetivos.

Como líderes que eran, también debían encauzar la energía emocional de sus empleados, clientes y demás grupos de interés hacia estos objetivos de responsabilidad social, confianza y eficiencia. Era preciso que los empleados visualizaran cómo la eficiencia, la confianza de los clientes y la responsabilidad social corporativa convertían su trabajo diario más en una misión personal que en una obligación. Los clientes y otros grupos de interés también necesitaban una visión clara de qué es lo que hacía el banco y por qué.

Cuando abordó la recuperación económica, el equipo directivo centró su atención en corregir los errores de las operaciones del banco, con una agenda claramente racional. Pero cuando comenzó a considerar la transformación, su objetivo pasó a ser generar acciones positivas: implantar un pensamiento de abundancia y una agenda cada vez más emocional. En muchos sentidos, la transformación es más compleja que la recuperación ya que en esta hay una crisis financiera que superar, que es la que determina el comportamiento a seguir, mientras que en una transformación hay una necesidad mayor de generar un sentido que capture la imaginación y guíe el comportamiento futuro.

Las estadísticas de la economía nacional o el flujo de caja de las empresas nos hacen centrar nuestra atención en los déficits que dominan nuestras vidas, como los de tiempo y dinero. Pero hay otros déficits que pueden ser más importantes

para nuestra sensación de bienestar: la falta de un propósito, de unos vínculos satisfactorios con otras personas, de un trabajo que suponga un reto para nosotros, de resiliencia y de pasión. Estas carencias pueden desembocar en una falta de sentido. Crear una agenda de abundancia significa superar estos déficits.

3. Descubriendo el sentido

La abundancia no se encuentra en las circunstancias o los acontecimientos –en el volumen de nuestro aumento de sueldo o en cuántas personas tenemos a nuestro mando– sino que reside en el valor que concedemos a estos acontecimientos y en cómo interpretamos su impacto sobre nosotros. El sentido no es inherente a los hechos; lo creamos nosotros. Esta es a la vez una buena y una no tan buena noticia. Es buena en el sentido de que nuestra vida no está controlada por lo que ocurre –como descubrió Frankl, podemos encontrar un propósito, un valor e, incluso, la felicidad ante circunstancias muy diversas y hasta desagradables–. La no tan buena noticia es que el proceso de encontrar un sentido requiere de un esfuerzo. Hemos de trabajar para encontrar el sentido del trabajo, ya sea a nivel empresarial o personal. Y los líderes son los principales responsables de este proceso de generación de sentido.

En el ámbito personal, este sentido se construye a través del diálogo interior. Si yo me digo a mí mismo que no me están pagando lo suficiente porque no valoran mis habilidades, genero un sentido diferente que si me recuerdo lo encantado que estoy de trabajar en una organización que está al día de sus obligaciones fiscales. Si interpreto las críticas de mi jefe como una forma de ayudarme a mejorar porque valora mi aportación y desea mi éxito, construyo un sentido diferente que si me digo que sus críticas son un anticipo de mi despido por incompetente. Si considero que mi empresa está contribuyendo enormemente a solventar la crisis energética, percibiré mi trabajo de forma diferente que si pienso que solo estoy rompiéndome la cabeza para satisfacer los planes egoístas de otro. Y, como

demuestra la historia de la construcción de las catedrales, percibiré mi trabajo de forma diferente si pienso que no soy más que un albañil que si considero que estoy construyendo una catedral para el Señor.

A nivel corporativo, los líderes pueden ayudar a sus empleados a encontrar un sentido en las realidades de la empresa, centrando la conciencia corporativa en las oportunidades en lugar de en las carencias. Por ejemplo, es normal que cuando una empresa se enfrenta a una crisis del sector la gente se ponga nerviosa. La situación suele ser la siguiente: los empleados conservan a duras penas sus sueldos, intentan mantener su salario a toda cosa y prefieren que despidan a cualquier otro antes que a ellos (recuerda la historia de Vicki del capítulo 1). Pero cuando los líderes de una empresa tecnológica hicieron entender a sus empleados que por cada 50.000 dólares de ahorro se podía salvar un puesto de trabajo, los empleados se afanaron inmediatamente por reducir los costes. Como resultado, se mostraron comprometidos, colaboradores y constructivos. Visualizaron con claridad cómo sus acciones no solo contribuirían a los objetivos de la empresa, sino que salvarían los trabajos de personas que les importaban.

Dado que encontrar el sentido del trabajo es en sí un trabajo y que el sentido es algo muy personal, no podemos prometer a los líderes soluciones fáciles para sustituir el pensamiento deficitario por un pensamiento abundante. Lo que sí les podemos ofrecer son las preguntas que exploraremos a continuación, que esperamos que comiencen a estar presentes en las conversaciones entre los líderes y sus múltiples interlocutores; conversaciones sobre el objetivo de nuestra empresa, el porqué de este objetivo y qué puede aportar este al sentido de nuestra vida. Estas preguntas sobre el sentido aspiran a conseguir estos resultados:

• l Aportar una mayor claridad sobre la identidad y las fortalezas características de cada uno.

• Generar un sentido de propósito que nos permita conocer mejor nuestras motivaciones.

• Gestionar la complejidad del trabajo a través del trabajo en equipo. • Reemplazar el aislamiento social por entornos de trabajo positivos. • Identificar y responder a los retos que nos comprometen.

• Aprovechar el cambio para crecer mediante el aprendizaje y la resiliencia. • Crear fuentes de pasión y civismo en nuestras rutinas de trabajo.

Y hacer todo esto respetando las limitaciones financieras que nos permiten considerar honestamente si estamos aportando valor a los clientes, los accionistas y las distintas comunidades.