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Los líderes tienen que ayudar a sus empleados y organizaciones a encontrar un buen ajuste entre los propósitos que motivan a cada uno y los propósitos que motivan a la empresa en general. Cuanto más elevada sea la posición del líder en la organización, mayor amplitud de miras deberá mostrar cuando piense en los propósitos o las metas de la organización, y mayor tendrá que ser su capacidad de caminar en cuatro direcciones a la vez sin perder de vista el propósito global.

Sylvia era una talentosa directora de recursos humanos con una educación en la prestigiosa Ivy League, a la vez que una gran defensora de los derechos de las mujeres. Una de las razones por las que fue contratada fue el compromiso de su organización con la igualdad. Pero, en el momento en que su pasión traspasó todos los aspectos de su trabajo hasta el punto de que ya apenas hablaba de otra cosa, su motivación por el empoderamiento la enajenó y la distanció de otras realidades de la empresa. Aunque sus superiores valoraban su pasión por la igualdad, también tenían que atender otros objetivos para que el negocio fuera rentable y aportara valor a todos sus miembros. Su porqué podría haber encajado perfectamente en una institución de derechos humanos, pero no resultaba útil para ella (o para los demás) en esta, ya que, como líder, debía prestar atención a los cuatro cuadrantes.

Si bien ninguna organización sobrevivirá mucho tiempo si no está firmemente asentada sobre una agenda regida por los principios del empoderamiento, el fin último es dar poder, atender y crear valor para los clientes y accionistas, no solo para los empleados de forma individual. Una vez dicho esto, cuanto más presente tenga una organización el cuadrante del empoderamiento –cuanto más ponga su foco en las tareas y las personas a un tiempo– más fácil le resultará mantener una línea de unión clara entre sus fortalezas y las necesidades de los clientes.

6. Una agenda de liderazgo

Si bien los líderes deben caminar en cuatro direcciones distintas a la vez, es importante que aprendan a gestionar las prioridades y los resultados de los cuatro cuadrantes. Herbert Simon, premio Nobel de economía, definió el principio de suficiencia. La idea de suficiencia sugiere que, aunque merece la pena estar en todos los cuadrantes, no hace falta ser excelente en todos. Hay cosas que debemos hacer, pero basta con que obtengamos un aprobado. En cambio, los cuadrantes que definen nuestra identidad y propósito requieren el mayor esfuerzo y energía por

nuestra parte. Como el compromiso para ganar partidos del jugador de baloncesto Kobe Bryant, serán la esencia de nuestro juego, los deseos y las fortalezas en los que confiamos y que fomentaremos para alcanzar el éxito. En otros cuadrantes buscaremos el aprobado, cumpliremos los criterios básicos para que no interfieran con otros objetivos, pero no pretenderemos ser excelentes. Como el tiro en suspensión de Bryant, debemos hacerlo moderadamente bien, pero no magníficamente bien. En un mundo donde el tiempo, los fondos y la energía son limitados, es crucial que conozcamos a qué motivaciones y propósitos fundamentales dedicaremos nuestros mayores esfuerzos, y cuáles son las motivaciones y propósitos secundarios en los que buscaremos un aprobado. Y es importante que nos sintamos en paz con los sacrificios que todos tenemos que hacer a la hora de decidir en qué invertir nuestra energía limitada.

Como líderes, podemos aportar una dirección y un propósito a la organización y a los empleados preguntándonos:

• ¿Qué ideas necesitamos para tener éxito como organización? ¿Quién dedica tiempo a pensar y a reflexionar sobre estas ideas? ¿Quién es responsable de las nuevas ideas, aprende del pasado y reflexiona sobre nuestra situación actual? ¿Dejamos un espacio para la reflexión, la consideración, el aprendizaje y la creatividad?

• ¿Qué logros y objetivos nos mantienen en el mercado? ¿Quién dedica tiempo a clarificar estos objetivos, se esfuerza por lograrlos a diario y los reconoce y recompensa en los demás? ¿Cómo promovemos la eficiencia y la claridad para ayudar a las personas a hacer su trabajo con compromiso y competencia? • ¿Qué tipo de relaciones nos ayudan a hacer nuestro trabajo? ¿Quién dedica

tiempo a estar con las personas, escuchar sus ideas, crear equipos en los que las personas se sientan bien, preocuparse por ellas y mantenerlas conectadas? ¿Fomentamos las habilidades de comunicación, comprensión, respeto y

colaboración?

• ¿Qué problemas del ser humano estamos intentando solucionar? ¿Quién dedica tiempo a crear una conexión clara entre lo que hacemos y lo que quieren nuestros clientes, los grupos de interés y el mundo en general? ¿Quién se ocupa de que los empleados entiendan que su trabajo marca una diferencia para la gente real? ¿Comunicamos la agenda de empoderamiento a todos?

• ¿Cuáles son las motivaciones más acuciantes de esta organización y en qué cuadrante se enmarcan: introspección, logro, conexión o empoderamiento? ¿En cuál de los cuatro cuadrantes queremos ser excelentes y en cuáles nos conformaremos con aprobar?

Es fácil que perdamos de vista nuestras motivaciones primarias y hacia dónde vamos con el estrés del trabajo, la complejidad del mundo o las adversidades. Pero, cuando comenzamos a preguntarnos cuál es la finalidad de todo nuestro trabajo, recordar los porqués que definen nuestras metas nos ayudará a soportar cualquier cómo. En palabras de Victor Frankl:

« Dejemos de interrogarnos sobre el sentido de la vida y, en cambio, pensemos en lo que la existencia nos reclama continua e incesantemente. Y respondamos no con palabras, ni con meditaciones, sino con el valor y la conducta real y adecuada. En última instancia, vivir significa asumir la responsabilidad de encontrar la respuesta correcta a las cuestiones que la existencia nos plantea, cumplir con las obligaciones que la vida nos asigna a cada uno en cada instante particular»1.