3.3 A Representation Learning Framework
4.1.1 Feature Normalization
El diseño del trabajo se refiere a la combinación de las actividades que integran un trabajo completo. El rediseño del trabajo se ocupa de cambiar esa configuración de manera que estimule el rendimiento y mantenga motivados a los empleados, lo cual puede lograrse mediante diversas formas de intervención, por ejemplo:
Rotación de puestos:
• esta técnica ofrece una solución para eliminar la sensación de rutina inherente a ciertos trabajos. Cuando una actividad deja de ser un desa- fío, el empleado es rotado a otro puesto, del mismo nivel, que requiere las mismas habilidades. La ventaja de la rotación de puestos es que disminuye las lesiones y
RESUMEN 121 el aburrimiento, porque diversifica las actividades de los empleados. Además, au-
menta la creatividad, el dominio de competencias y el aprendizaje. También puede originar beneficios indirectos a la organización, pues contar con empleados que tienen mayor cantidad de habilidades permite a la administración más flexibilidad para programar el trabajo, adaptarse a los cambios y cubrir los puestos vacantes. Sin embargo, también tiene desventajas: cuando se cambia a un trabajador a un puesto nuevo, los costos de capacitación aumentan y la productividad disminuye si su efi- ciencia en el puesto anterior producía economías a la organización.
Ampliación del trabajo
• (job enlargement): implica la expansión horizontal de los puestos. Aumenta la cantidad y variedad de actividades, agrega interés y motivación a la tarea.
Enriquecimiento del trabajo
• (job enrichment): enriquecer el trabajo se refiere a la expansión vertical de los puestos. Incrementa las posibilidades del empleado para controlar la planeación, la ejecución y la evaluación de su trabajo. Además, le permite efectuar una actividad completa, aumenta su libertad, independencia y responsabilidad, y le ofrece retroalimentación sobre su actuación, de manera que pueda determinar y corregir su rendimiento. El enriquecimiento del trabajo reduce los costos de ausentismo y la rotación, y es muy motivante.
Las organizaciones requieren motivar a las personas, y vincular las expectativas de sus integrantes con sus propios objetivos, así como desarrollar los motivadores y el contra- to psicológico que se establece entre las personas y la empresa.
A este respecto, en el presente capítulo se examinaron las distintas teorías sobre la motivación humana en las organizaciones. Entre las conclusiones a las que pudi- mos llegar con base en dicho análisis, está el hecho de que, a medida que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras más sofisticadas ocupan el predominio de sus comportamientos.
De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas tienen la siguiente jerarquía: Necesidades primarias
a) Necesidades fisiológicas (aire, comida, reposo, abrigo, etcétera).
b) Necesidades de seguridad (protección contra el peligro o las privaciones). Necesidades secundarias
c) Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etcétera).
d) Necesidades de estima (reputación, reconocimiento, respeto por uno mis- mo, amor, etcétera).
e) Necesidades a autorrealización (realización del potencial, utilización de los talentos individuales, etcétera).
A medida que cada nivel de necesidad va siendo satisfecho, adquiere importancia el siguiente.
Por otra parte, vimos que la teoría ERG de Alderfer es una reformulación y ac- tualización de la teoría de Maslow. Parte de que existen tres grupos de necesidades centrales: las de existencia se refieren a la satisfacción de los requerimientos básicos de existencia material y de supervivencia, equi va lentes a los tópicos de Maslow de necesi- dades fisiológicas y de segu ridad. Las necesidades de relación se refieren a las sociales y de auto estima de Maslow, y las de crecimiento –como el deseo y la necesidad de de- sa rrollo y superación personal– corresponden a las de autorrealización de aquel.
Para Frederick Herzberg la motivación de las personas depende de dos tipos de factores: higiénicos y motivacionales. Desde la perspectiva de Vroom y su modelo con- tingente de motivación, existe una mejor manera de motivar a las personas. La evi- dencia ha demostrado que personas diferentes actúan de manera distinta, según la situación en que se encuentren.
El teórico de la psicología David Mc Clelland ha contribuido al entendimiento de la motivación al identificar tres tipos de necesidades motivacionales básicas, a las cuales clasificó como la necesidad de poder, la necesidad de afiliación y la necesidad de logro.
122 CAPÍTULO 5 • MOTIVACIÓN DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
1. ¿Qué es la motivación humana?
2. Describa los supuestos complejos de la naturaleza del hombre, según Schein: Supuestos racionales económicos.
• Supuestos sociales. • Supuestos de actualización. • Supuestos complejos. •
3. ¿Qué es el contrato psicológico, según Schein?
4. Desarrolle las distintas teorías acerca de la motivación humana en las organiza- ciones.
Los estudios de Hawthorne. •
La jerarquía de las necesidades, según Maslow. •
La teoría de los dos factores, de Herzberg. •
El modelo contingente de motivación, de Vroom. •
La teoría de la motivación con base en las necesidades, de McClelland. •
La teoría de la expectativa, de Lawler III. •
La teoría de las metas. •
La teoría de los objetivos estratégicos. •
5. ¿Cuáles son los supuestos subyacentes tras la naturaleza humana en las organi- zaciones?
6. Desarrolle las aplicaciones de la teoría de la motivación. 7. Explique algunos instrumentos de motivación.
PREGUNTAS DE REPASO
A su vez, el estadounidense Edward Lawler III se basa en que no sólo el dinero es capaz de motivar el desempeño, sino que también el compañerismo y la dedicación logran hacerlo.
Douglas McGregor desarrolló una tipología acerca de los supuestos subyacentes de la motivación y el comportamiento humano del trato de los gerentes respecto de sus empleados, con lo que dio lugar a las teorías X y Y para explicar los modelos de gestión autoritario y participativo.
La teoría de las metas afirma que los objetivos concretos y difíciles de alcanzar dan mejores resultados en términos de motivación. En este sentido, la teoría del refuerzo complementa la teoría de las metas con el reforzamiento positivo, el negativo, el cas- tigo y la extinción.
De acuerdo con la teoría de la equidad, las personas en las organizaciones se com- paran con otras que ocupan el mismo puesto, rango o categoría, que desempeñan las mismas ocupaciones y tareas, o cuentan con sus mismas competencias, y reclaman por sí o a través de los sindicatos igual remuneración que éstas.
La teoría de los objetivos estratégicos, vincula la operación y la cotidianidad con la estrategia, y el corto con el mediano plazo.
También vimos que, debido a la complejidad de motivar a individuos con perso- nalidades diversas y en situaciones diferentes, se corre el riesgo de fracaso cuando se aplica un solo motivador, y que los tres supuestos o conjuntos de supuestos que han tenido mayor influencia en el pensamiento organizacional son: 1) los supuestos racio- nales-económicos; 2) los supuestos sociales; y 3) los supuestos de autoactualización y autorrealización.
Un día Valentina perdió a su esposo en un accidente automovilístico, encontrándose de buenas a primeras con que tenía que mantener su hogar y procurar el bienestar de dos hijas en edad escolar (una en primaria y la otra en secundaria), además de liquidar una hipo- teca sobre su casa, todo contando como único capital el seguro de vida de su marido.
La casa que habitaba había sido el “sueño dora- do” del matrimonio. Planeada y construida estudiando cada detalle, era amplia y estaba ubicada en un barrio cercano al centro de la capital, con un terreno detrás para futuras ampliaciones, un sótano que ocupaba toda la superficie edificada, la planta baja y el primer piso, donde estaban los dormitorios.
A solas con las cuentas, Valentina se puso a pensar cómo obtendría los recursos necesarios para mantener a su familia. Concentrada en analizar sus posibilidades de conseguir empleo, recordó que lo que mejor sabía hacer era cocinar, y se preguntó “¿Por qué no usar esta habilidad comercialmente?”
La idea que desarrolló partió de este hecho: exis- ten muchas personas a quienes les agrada la comida ca- sera, y que por distintas razones no pueden disfrutarla (no saben cocinar, no tienen quién lo haga por ellas, o carecen del tiempo suficiente para hacerlo) pero están dispuestas a adquirirla de manera regular. Comenzó entonces a elaborar un plan: menús, envases, difusión, entrega, etcétera.
Cuando sus hijas regresaron del colegio les contó el proyecto, y entre todas se pusieron a desarrollar el plan para llevarlo a cabo. La más pequeña, Mara, pro- puso que la naciente empresa se llamara “Hoy cocina
Valentina”. Tres meses después la empresa estuvo en marcha y recibió más pedidos de los que podían aten- der su propietaria y dos ayudantes contratados. Hasta ese momento Valentina se había encargado de armar los menús, dar instrucciones a los ayudantes sobre la preparación de las comidas, supervisar directamente la elaboración de los platos más delicados, hacer las compras en el mercado central y entregar los pedidos a bordo de una pequeña camioneta.
Al año de iniciar la actividad, “Hoy cocina Valenti- na” contaba con quince integrantes, entre ayudantes, cocineros, reposteros y aprendices. El sótano de su casa había sido transformado en cocina mediante su equi- pamiento con varios tipos de hornos y refrigeradores, y el lugar que ocupaba la antigua cocina –en la planta baja– hoy fungía como su oficina; desde ahí recibía los pedidos telefónicos, atendía a los proveedores y paga- ba las facturas. Con la ayuda de su hija mayor, Laura, recibida como administradora de empresas, llevaba la contabilidad y pagaba los sueldos e impuestos.
Valentina quería que su empresa conservara el ca- rácter artesanal con el que había comenzado. Por eso cada uno de los empleados contratados era entrevis- tado previamente por ella, y durante el desarrollo del encuentro les daba esta consigna: ”Mi empresa paga buenos sueldos, y es un lugar agradable para trabajar tanto por el ambiente físico como por el humano. La posición que usted ocupará aquí y la tarea que habrá de realizar será todo lo creativa que desee. Todo de- penderá de su iniciativa y su capacidad personal”.
Dos años más tarde la empresa alcanzó un exce- lente nivel de difusión en el medio en que actuaba. Estaba integrada por veinte personas distribuidas en cuatro sectores de trabajo (compras, producción, ad- ministración y ventas) bien diferenciados de otras di- visiones, como mantenimiento, entrega a domicilio, personal y sueldos, tesorería y contaduría, todas ellas dependientes de las anteriores.
El banco del cual Valentina era cliente le informó acerca de la apertura de una nueva línea de présta- mos para expansión de pequeñas empresas, a un inte- rés muy conveniente. El requisito para acceder a ellos consistía en presentar un proyecto que tuviese como finalidad la consolidación y el progreso de la empresa que recibiría el crédito.
Valentina resolvió tratar el ofrecimiento con sus ayudantes más antiguos, que eran al mismo tiempo los jefes de los cuatro sectores mencionados anterior- mente: José Arosa (compras); Manuela Pedraza (pro-