The Impact of Intergroup Relations on the Implementation of Social Integration

2.3.1 INTRODUCCIÓN

La gestión del rendimiento laboral en el ámbito de los procesos de RRHH tiene como objetivo básico vincular los objetivos profesionales de los empleados con la visión, misión y objetivos de la organización en la que desarrollan su actividad (Carnegie Mellon, 2008). La parte más crítica del proceso, en función de las consecuencias que genera, la constituye su relación con el de evaluación de los empleados, basada en la evidencia de que sólo lo que se mide se puede mejorar, de modo que el rendimiento en el trabajo mide los resultados alcanzados por un empleado durante un periodo limitado de tiempo, bien frente a objetivos previamente establecidos por la organización ó bien,

sobre el desarrollo de determinadas características personales ó Competencias, que la organización considera necesarias para realizar de forma excelente un trabajo concreto.

La evaluación de empleados y la gestión del rendimiento en las organizaciones son dos procesos fuertemente acoplados, tal como refleja la caracterización de procesos descrita en el Anexo 4. Se evalúa al empleado para gestionar su rendimiento laboral, desde la convicción de que su aplicación, constituye una verdadera herramienta de cambio, que necesariamente se apoya en las propias personas, dispuestas a ‘cambiar’ su comportamiento para así generar progresivamente mejoras organizacionales de mayor nivel con los métodos y técnicas adecuadas para su implementación (Cheng, M. y otros, 2007).

2.3.2 MÉTODOS Y TÉCNICAS DE EVALUACIÓN

En una organización, el ‘ciclo de vida’ de una persona en relación con la misma se inicia a partir del proceso de Selección, continúa durante el periodo de tiempo en el que desarrolla su actividad profesional y finaliza con su baja ó desvinculación definitiva de la misma cuando esta se produce.

La evaluación del rendimiento del empleado durante el tiempo en el que desarrolla su actividad profesional, es un proceso sistemático y continuo en el que el empleado, sus jefes, supervisores y a

veces también sus ‘pares’ y subordinados directos trabajan en equipo para establecer expectativas de rendimiento, criterios de evaluación y métricas a utilizar, utilizando mecanismos de comunicación, control y seguimiento que asegure una mejora continua del proceso.

En el contexto de los servicios profesionales en gestión de RRHH, existen muy diversas técnicas de evaluación, aunque no todas son aplicables en cualquier fase del desarrollo de la actividad del empleado en la organización. En los procesos de selección de personal (normalmente para perfiles directivos) las más conocidas son el ‘In Basket’( ó ‘Bandeja de Entrada’), los ‘Assesment Centres’ (ó Centros de Evaluación) ó el método del caso, como complemento a las entrevistas tradicionales de selección:

El primero de ellos (Bandeja de Entrada) se basa en la realización de ejercicios individuales en que la persona debe adoptar el papel (rol) de otro, normalmente en áreas ejecutivas, y en un tiempo determinado debe demostrar que sabe tomar una serie de decisiones para resolver una situación simulada, a partir del contexto presentado en la bandeja de entrada virtual. Normalmente lleva asociados ejercicios complementarios de presentación de las soluciones tomadas, para su evaluación por profesionales presentes en el ejercicio. Es un método de evaluación sencillo pero costoso, dificilmente automatizable en su ejecución y no adecuado por tanto en procesos de gestión del rendimiento.

El segundo (Centros de Evaluación), consiste en una evaluación estandarizada del comportamiento (Kupelian,C. y otros, 2003) , realizada a partir de entrevistas y observaciones de comportamiento realizadas por consultores especializados y técnicos, especialmente entrenados. Las valoraciones finales se analizan en su conjunto para obtener el mejor candidato para el puesto.

El tercero de ellos (método del Caso) se basa en la descripción de una situación concreta para su análisis y presentación de propuestas y alternativas por la persona evaluada. Aunque se usa habitualmente con fines pedagógicos, este método desarrollado por la Harvard Business School (‘problem-solving analysis’), también se usa para evaluación en casos concretos (Pereda, S.,2001).

Para el resto de procesos de gestión de RRHH que se realizan en el transcurso de la actividad profesional del empleado, una vez superado el de selección de personal, los métodos de evaluación periódica del rendimiento ó desempeño se clasifican en función de lo que se desea medir: características de la persona, conductas demostradas de acuerdo a modelo de competencias, ó resultados (Alles,M., 2002).

Según el modelo de Madurez de People- CMM ( Curtis,B., 2001) las organizaciones que se encuentran situados en los nivele más bajos (1 - Inicial ó 2 - Gestionado) desarrollan habitualmente prácticas de alcance limitado que en este área son bien sobre características (las más cercanas al modelo competencial) ó bien sobre resultados:

En el primer caso (evaluación sobre características) se trata de medir el grado de desarrollo de determinadas características como la iniciativa, capacidad de liderazgo, creatividad, etc. Que la organización considera importantes bien para el puesto que desempeña el empleado ó con perspectivas de futuro. La métrica es una simple escala, normalmente valorada habitualmente por el jefe directo y por lo tanto excesivamente subjetiva, muy dependiente del criterio del evaluador. Además, no hay ningún aspecto del método que garantice que las características que se evalúan están ó no fuertemente ligadas al puesto de trabajo ó a los objetivos de negocio de la organización.

En el segundo caso (evaluación de desempeño por resultados) la métrica se basa en los logros ó resultados concretos obtenidos, por lo que habitualmente resulta más objetiva que la anterior, ya que, en general, los resultados se asocian a métricas de productividad, y en esta área, cifras de ventas, cuotas de mercado conseguidas ó grado de satisfacción de Clientes (deducido a partir de encuestas estructuradas) son métricas evidentes, objetivas y difícilmente cuestionables. Es por lo tanto un método más interesante y objetivo en organizaciones que se encuentran en los Niveles 1 ó 2 de People-CMM, aunque también presenta problemas, ya que a veces es difícil identificar y explicar cuando los resultados están condicionados a factores externos, no siempre imputables al desempeño del empleado. Cada organización decide qué prácticas se ajustan mejor a sus intereses y cultura de gestión de sus empleados y en cualquier caso, es ya habitual usar técnicas y herramientas de Cuadro de Mando (ó Balanced Scorecard’, en terminología inglesa) para la gestión de su actividad y de los indicadores de rendimiento asociados a la misma. Cuando se emplean prácticas de evaluación de desempeño por resultados, la utilidad de los indicadores del cuadro de mando es inmediata, mientras que en el caso de empleo de técnicas de desempeño por resultados, la información se obtiene a partir de los perfiles profesionales. En este sentido, existen investigaciones

como la realizada por (Sureshchandar,G.S. y Leisten, R.,2005) que proponen aplicar modelos concretos de factores críticos de éxito e indicadores de rendimiento en contextos de gestión de actividades relacionadas con la Tecnología y los Sistemas de Información:

Perspectiva

Factores Críticos de