Interviewees and Open-Ended Questions

Cuando un Departamento (ó Unidad funcional) de Sistemas trabaja en modo proveedor de Servicios con sus Clientes internos (Unidades de Negocio) en una gran Organización, la gestión económica tradicional del Departamento debe adaptarse a este escenario de relación, de modo que el Departamento esté en condiciones de poder imputar de la forma más objetiva posible los costes incurridos en la provisión de cada Servicio a los Clientes a los que se ofrece.

En el proceso de investigación de este aspecto del estado del arte, se ha realizado una entrevista con diversos Departamentos de Informática (19) en varias Empresas y Grupos multinacionales en España que operan en modo servicio, y hemos identificado que en algunos casos, tal como se describe a continuación, no sólo se realiza la imputación de costes a servicios, sino que se llega incluso a facturar internamente entre departamentos la provisión de los mismos.

El resultado de este análisis ha identificado hasta tres posibles aspectos ó fases que pueden seguirse en relación a la gestión económica de los servicios informáticos en las organizaciones:

• Fase 1 : Identificación de los Costes de Tecnología y Sistemas

Esta primera Fase no es específica en realidad para la gestión de Sistemas en modo Servicio, ya que cualquier Departamento informático independientemente de su ubicación ó modo de relación con el resto de Departamentos y Unidades de Negocio, es responsable de la planificación y gestión de sus Costes, y para ello se debe empezar por su identificación.

La diferencia cuando se trabaja en modo Servicio es que hay que identificar los Costes y asociarlos ó asignarlos a cada uno de ellos, y esta labor no siempre resulta una tarea sencilla, entre otras razones, porque las infraestructuras (Servidores, Bases de Datos, equipos de comunicaciones, etc.) y aplicaciones informáticas suelen compartirse entre varios servicios, y además en todas las organizaciones existen costes ‘ocultos’ ó difícilmente identificables e imputables de forma separada.

El coste de un servicio depende de su nivel de servicio, establecido en el SLA.. Mejorar el nivel de servicio a menudo tiene implicaciones de inversión en nuevos equipos ó capacidad, aumentando los costes fijos. Por ejemplo, si mejoramos el tiempo de respuesta en un Help Desk, de un día a una hora, aumentamos el coste de, por ejemplo, incorporar más personal. En todos los casos analizados, es habitual separar costes fijos y costes variables, así como el establecimiento de un coste medio por usuario ó volumen de uso, aunque cada organización lo realiza de acuerdo a sus esquemas internos de contabilización:

Coste variable Coste fijo € Volúmen de uso Coste tot al Coste tot al Coste tot al Coste medio

Nivel de Servicio 1 Nivel de Servicio 2

Nivel de Servicio 3

Inversión 1 Inversión 2

Con ésta aproximación, se trabaja activamente en el alineamiento entre la gestión de Sistemas (esta vez en su faceta económica) y el Negocio, consiguiendo un entendimiento común sobre los recursos implicados y los costes asociados al servicio informático en la organización.

• Fase 2: Imputación de Costes a Servicios

De los 19 casos analizados, sólo tres de ellos han avanzado en esta fase de imputación de costes, y otros cuatro lo están estudiando. El elemento de referencia en el debate interno asociado a esta fase lo constituye la elección de un método de imputación razonable que pueda aplicarse de forma sistemática a todas las Unidades de Negocio a las que se presta servicio. Las opciones en uso ó en discusión, clasificadas de menor a mayor complejidad de aplicación son las siguientes:

A. Reparto por métricas internas de la Unidad: la métrica más inmediata en esta opción es el tamaño ó nº de usuarios del servicio ó bien la facturación ó ventas que genera la Unidad en el mercado. Es el método más sencillo de implementar y además facilita enormemente la planificación presupuestaria de las partidas informáticas en los Negocios. Pero también tiene sus detractores, normalmente cuando los usuarios del servicio son Unidades importantes ó generan facturación importante, suelen quejarse de que en el coste que se les asigna, están soportando partidas compartidas de otros usuarios con poca ó nula facturación/tamaño, y además les resulta difícil gestionar y controlar reducciones presupuestarias en escenarios de crecimiento del negocio.

B. Imputación de Costes Directos: es muy adecuado cuando es factible imputar costes unívocamente a un Cliente ó Negocio único, por ejemplo si se utilizan servidores dedicados ó para servicios de implantación ó desarrollo de aplicaciones y proyectos informáticos. Por el contrario, no es muy viable cuando se comparte infraestructura, aspecto muy habitual en grandes organizaciones.

C. Reparto por métricas de uso: lógicamente implica que Sistemas debe implantar un método de gestión de uso de sus recursos, para conseguir que cada Cliente interno paga por lo que realmente consume ó utiliza. A pesar de que si se aplica bien, asegura un reparto equitativo y difícilmente cuestionable por usuarios que comparten recursos, es complejo de implantar y plantea dificultades de ‘previsión de la demanda’ de servicio, a veces incontrolada, por parte del Negocio al departamento de Sistemas.

D. Tarifas ‘planas’ vinculadas a niveles de Servicio: cada nivel lleva asociado un coste, y representa el método más aproximado para evolucionar a un modelo de facturación basado en tarifas de mercado para servicios muy estandarizados. Resulta muy adecuado en escenarios de servicio estables, tanto para Sistemas como para los Negocios, y facilita la gestión económica y planificación de costes en el Negocio, que entiende y asume como criterio razonable la relación nivel de servicio – coste de Sistemas.

E. Tarifas de Mercado: solo tiene sentido si la organización asume que Sistemas puede generar pérdidas ó beneficios en la provisión de sus servicios a sus Clientes internos. Este aspecto tiene sentido si se desea evolucionar a trabajo en modo ‘servicios compartidos’ con el objetivo final de ofrecer también servicios a terceros en el mercado. En servicios poco estructurados ó difícilmente ‘homologables’ a servicios existentes en el mercado de ‘outsourcing’ resulta muy difícil de cuantificar y aplicar, además de complicar extraordinariamente el escenario de relaciones de gestión entre departamentos de una misms organización ó grupo de Empresas.

Como resumen del debate en las organizaciones que aplican ó que estudian el interés de aplicar alguno de los mecanismos de imputación descritos en este punto, llegamos a la conclusión que no se puede hablar claramente de esquemas mejores ó peores que los otros, es cuestión de adaptación y acuerdo de decisión entre las partes, aunque siempre se recomienda que el método elegido no sea excesivamente complejo, refleje de forma sencilla un equilibrio entre lo que cuesta y lo que se recibe a cambio y en tercer lugar, que posibilite la planificación y gestión presupuestaria tanto para Sistemas como para las áreas de Negocio.

• Fase 3: Facturación interna de los Servicios

Su aplicación constituye una decisión estratégica en la organización, y como tal necesita del adecuado respaldo ejecutivo para realizarse con éxito. En los casos estudiados, sólo se ha identificado su aplicación en un escenario de provisión en modo de Servicios compartidos. Su aplicación se considera una buena decisión, porque ha generado cultura de disciplina presupuestaria en el área de Sistemas y las inversiones y gastos dejan de realizarse de acuerdo a criterios de oportunidad ó tecnológicos. Pero el camino ha sido duro, continuamente se compara el servicio interno con otras opciones de mercado y en general, la organización de Sistemas se cuestiona permanentemente, particularmente en situaciones de crisis, por lo que se hace indispensable un

mecanismo de seguimiento permanente con cierto ‘arbitraje’ ejecutivo desde la organización para regular el proceso.