Quality Issues: Reliability and Validity

La base conceptual para la externalización (en inglés, ‘outsourcing’) de actividades es la teoría del análisis de las transacciones de (Williamson O.E., 1975), que combina teoría económica con teoría de gestión para determinar cual es la forma de relación con terceros (proveedores) más eficiente para conseguir sus resultados (McIvor, R. 2000). Su alcance se ha extendido en prácticamente todas

las áreas de actividad, muchas veces como respuesta a los problemas de costes y superando las ideas que surgieron de la aproximación sobre competencias núcleo (‘core’ en terminología inglesa) de (Prahalad y Hammel,1990) con la argumentación de que el origen real de la ventaja competitiva no está en los activos físicos y su producción sino que reside en la capacidad de gestión para consolidar internamente en la organización las tecnologías y habilidades diferenciales en las competencias núcleo (McIvor,R.,2000). Es decir, las competencias núcleo representan el elemento diferencial en términos de competitividad, y las organizaciones que sólo miden la competitividad en términos de precio ó coste (argumentación clásica para decidir sobre ‘outsourcing’) tienden habitualmente a erosionar sus competencias núcleo(Hammel y Prahalad,1994).

En este sentido, algunas organizaciones deciden externalizar actividades que equivocadamente tienen estructuradas como ‘centros de coste’, tal como ocurría frecuentemente con algunos departamentos de Informática en grandes organizaciones, y pueden generar beneficios a corto plazo, aunque pueda perjudicar a reducir competencias que en el futuro son necesarias para mantener ventaja competitiva. En otros escenarios, tal como identifican (Longsdale y Cox, 1997), algunas organizaciones asocian las competencias ‘núcleo’ a aquellas actividades que ‘hacen muy bien’, y deciden (muchas veces, equivocadamente) externalizar actividades con las que tienen problemas.

Como consecuencia directa de los escándalos financieros de algunas grandes organizaciones en EEUU como Enron, MCI ó Parmalat, la Ley ‘Sarbanes – Oxley Act’ (SOX) ha generado en los mercados occidentales un conjunto de normativas y requisitos de seguridad en el tratamiento de la información de las organizaciones (Hall,J. y Liedtka,S., 2007) que ha constituido un acelerador de actividades de ‘outsourcing’ en el ámbito de los Sistemas de Información (The Economist Intelligence Unit, 2005), consecuencia directa de la creciente dependencia de los negocios en la gestión estratégica de la información.

Estos escenarios han generado la necesidad de aplicar modelos específicos para decidir y gestionar operaciones de ‘outsourcing’, que ofrezcan una guía sistemática para analizar los factores a considerar en un proceso de estas características, tales como:

• Análisis de Costes • Análisis de Riesgos

• Influencia de los posibles proveedores en la decisión • Consideraciones estratégicas para la toma de decisión

De la información obtenida en las Empresas y sus Unidades de Negocio, en el ámbito concreto de la actividad de Sistemas identificamos que el ‘outsourcing’ constituye una práctica habitual y considerada como beneficiosa para las organizaciones. Las razones identificadas que conducen a las organizaciones hacia experiencias de externalización en diferentes escenarios, son las siguientes:

• Reducir los costes operativos y convertir costes fijos en variables.

• Orientar el potencial y la dedicación de sus profesionales a actividades consideradas de mayor interés estratégico para la organización.

• Optimizar costes de inversión ó gasto en nuevas tecnologías

• Acceder a los mejores expertos y asesores en ámbitos específicos de Sistemas.

• Facilitar la transparencia en determinadas actividades de Sistemas y sus costes asociados. • Recibir servicios con un nivel de calidad en la prestación acordada, medido

permanentemente de forma objetiva.

• Capacidad de lanzar iniciativas tecnológicas de forma rápida, al no necesitar crear infraestructuras propias de apoyo.

El conjunto de iniciativas en régimen de externalización representa un porcentaje considerable de sus presupuestos anuales, dentro de las siguientes actividades:

Producción en los Centros de Procesos de Datos : 24% Desarrollo de Aplicaciones: 65%

Centros de Soporte a Usuarios de Informática: 30%

A veces, la externalización se produce en el ámbito interno de la organización, de modo que son las propias Unidades de Negocio las que asumen internamente algunas actividades que se realizaban desde el Departamento de Informática. Este tipo de situaciones en las que se generan pequeñas unidades informáticas ‘embebidas’ en las áreas ó Unidades de Negocio (Marketing, Ventas, Operaciones, etc.) se producen por razones muy específicas de cada organización y a veces, por un problema de confianza del Negocio en los responsables informáticos, a veces generada por una deficiente calidad de servicio percibido ó por simples problemas de comunicación. No se trata propiamente de externalización, ya que el trabajo se realiza dentro de la organización, pero afecta significativamente a las áreas informáticas.

En el mercado de los servicios en general y en concreto para los servicios de RRHH, existen dos modalidades de externalización:

• ASP (Aplication Service Provision): el proceso de gestión lo realiza internamente personal de la propia organización, pero trabajando sobre una plataforma tecnológica de servicio informático que ofrece un proveedor externo. Se corresponde habitualmente con procesos concretos de gestión de RRHH, cuando se toma la decisión de externalizar.

• BPO (Business Process Outsourcing): Plataforma y servicio se realiza desde un Proveedor externo a la organización, típico de los servicios administrativos y de Nómina.

En general, los posibles escenarios de ‘outsourcing’ ó externalización de actividades informáticas constituyen una realidad que desde el punto de vista de la gestión de Sistemas, ‘transforma’ el modo de interrelación estableciendo un escenario de Proveedores de Servicios (ESPs ó ‘External Service Providers’ en terminología anglosajona) en un extremo y los Clientes internos (las Unidades de Negocio de la Organización) en el otro, con la Organización de Sistemas gestionando s la actividad como intermediador entre ambos mundos para generar un proceso de eficiencia para la organización, tal como identifica la siguiente Figura:

A pesar de su amplia aceptación, el ‘outsourcing’ es una decisión siempre controvertida, muchos asocian su desarrollo actual más a la agresividad y capacidad de marketing de los proveedores de este tipo de servicios que a los beneficios potenciales que pueda generar a largo plazo. Cuando el ‘outsourcing’ tiene éxito, los resultados resultan evidentes en la mejora del rendimiento de los servicios informáticos y además en una reducción significativa de los costes (normalmente progresiva, en función de los acuerdos de nivel de servicio establecidos con los proveedores), en gran medida derivada de las economías de escala que obtiene el proveedor ofreciendo servicios informáticos similares a muchos clientes. Además en ocasiones, las operaciones de externalización en las que se implican áreas departamentales informáticas completas, llevan asociadas compromisos de venta de activos del Cliente( Infraestructuras, ordenadores, aplicaciones, etc.) e incluso transferencia de empleados, que generan a su vez entradas de ingresos financieros en la organización del Cliente.