Option 4: Built-in Apache API Module with NSD (mod_csp.c)

Imagen 2 Modelo de Gerencia Estratégica.

Fuente: (Thompsom & Gamble, 2012, pág. 22) Elaborado por: Yacchirema Jessica.

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1.2.2.3.1 Visión.

“La visión es el enunciado del estado deseado en el futuro para la organización. Debe tener las siguientes características: breve, fácil de captar y de recordar, e inspiradora. La visión fija el rumbo de la empresa, plantea retos, sirve como punto de consenso, estimula la creatividad y la coordinación de esfuerzos” (Munch Galindo, 2013).

De acuerdo a la definición anterior, la visión es la que fija el porvenir de la empresa, hacia donde queremos ir, como lo vamos a lograr y si es o no factible para la empresa, por consiguiente podemos decir, que la visión es la que rige el futuro de la empresa, su avance, crecimiento y desarrollo, cuando esta es clara se puede comunicar e integrar a los colaboradores para lograr una meta común.

1.2.2.3.2 Misión.

“Describe el propósito y el negocio actual de la empresa: “quienes somos, que hacemos y por qué estamos aquí”. Las declaraciones de misión en los informes anuales o los sitios web de las empresas suelen ser muy breves; algunas comunican mejor que otras lo sustancial de la empresa” (Thompsom & Gamble, 2012, pág. 26).

Como lo menciona el autor, existen misiones empresariales que son más claras e indican mejor cual es el propósito de la empresa, lo que realiza y por qué lo realiza, es importante que la misión esté bien identificada y redactada, para que sus clientes y colaboradores tengan definido el papel de la organización dentro del mercado comercial.

1.2.2.3.3 Valores.

Los valores de una compañía son las creencias, características y normas conductuales que la administración determinó que deben guiar el cumplimiento de su visión y misión. Los valores se relacionan con un trato justo, integridad,

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conducta ética, sentido innovador, trabajo en equipo, calidad suprema, servicio superior al cliente, responsabilidad social y ciudadanía comunitaria, entre otros aspectos. (Thompsom & Gamble, 2012, pág. 27).

Los autores tienen una visión muy amplia con lo que respecta a los valores y se concuerda en que, son características y normas conductuales de los individuos, por tanto, se dice que los valores son juicios éticos de los miembros de la organización y en especial de sus dirigentes, sobre los que se asienta la cultura de la empresa y permite crear pautas de comportamiento, además de que constituyen la filosofía empresarial.

1.2.2.3.4 Evaluación del ambiente externo de una compañía.

Las estrategias no deben surgir de la nada, deben responder al entorno del negocio, de ahí la importancia de realizar un análisis de la situación actual del entorno general de la sociedad. (Martínez & Milla, 2012, pág. 34)

 “Factores económicos: Existen multitud de factores económicos influyentes

en el entorno de una sociedad, pero no todos tienen un impacto relevante sobre la actividad del sector, por lo tanto, la sociedad, deberá escoger aquellos cuya evolución pueda resultar útil consultar.

 Factores tecnológicos: Generan nuevos productos y servicios, mejoran la forma en que se producen y se entregan al usuario final. Las innovaciones pueden crear nuevos sectores y alterar los límites en los sectores existentes.

 Factores políticos: Influencian las regulaciones del entorno a la que las que los sectores deben someterse. Las legislaciones gubernamentales pueden beneficiar o perjudicar de forma evidente los intereses de una compañía.

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 Factores sociales y demográficos: La demografía es el elemento más sencillo de comprender y cuantificar. Es la raíz de muchos cambios en la sociedad” (Martínez & Milla, 2012, pág. 36).

Los factores externos de una compañía, no son controlables para las empresas, por tal motivo estas siempre deben estar preparadas para enfrentar cambios en el mercado, la realización de este análisis y utilizado correctamente, puede ser de gran utilidad para las organizaciones, porque les permite estar preparados para enfrentar cambios y no sufrir desestabilidad interna.

1.2.2.3.5 Evaluación del ambiente interno de una compañía.

La herramienta más sencilla y fácil de aplicar para evaluar el ambiente interno de una compañía se conoce ampliamente como análisis FODA, llamado así porque se trata de las fortalezas, debilidades que son factores internos; oportunidades, amenazas que son factores externos (Thompsom & Gamble, 2012, pág. 100).

Tabla 1 Análisis FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Aquellas actividades que se realizan bien por las destrezas que se poseen y que contribuyen al logro de los objetivos.

Eventos, hechos, tendencias en el entorno que podrían facilitar el desarrollo en forma oportuna y adecuada de la empresa.

DEBILIDADES AMENAZAS

Aquellas actividades que limitan, inhiben o dificultan alcanzar con éxito los objetivos corporativos.

Eventos, hechos, tendencias en el entorno de una organización que inhiben, limitan o dificultan el desarrollo operativo y que pueden llevarla a desaparecer.

Fuente: (Prieto Herrera, 2012, pág. 145)

Elaborado por: Yacchirema Jessica.

La evaluación interna de una compañía, significa analizar tanto los factores internos como externos de una organización, con el fin de ejecutar las estrategias más acertadas para el correcto funcionamiento y desarrollo de una empresa, por tal motivo este análisis debe ser realizado de manera cuidadosa si se quieren obtener resultados positivos y verdaderos.

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1.2.2.3.6 Establecer objetivos.

El propósito de establecer objetivos es convertir la visión y misión en objetivos de desempeño específicos. Los objetivos bien establecidos son específicos, cuantificables o medibles, y contienen una fecha límite para su consecución. Los objetivos concretos y mesurables son valiosos para la administración por tres razones: 1) centran los esfuerzos y alinean las acciones en toda la organización, 2) sirve como patrones de medida para rastrear el desempeño y los avances de una compañía, y 3) motivan e inspiran a los empleados a esforzarse más. (Thompsom & Gamble, 2012, pág. 28).

Los objetivos bien establecidos, permiten conocer el plazo o tiempo en el que deben ser cumplidos, además de que son muy importantes para la administración, debido a que permiten conocer el rumbo o camino que va a tomar la empresa, con que eficiencia y eficacia se está trabajando e inspiran y mantienen comprometido al personal haciéndolos sentir como parte de la organización.

1.2.2.3.7 Diseñar una estrategia.

“La tarea de idear una estrategia implica resolver una serie de “cómos”: como hacer crecer el negocio, como satisfacer a los clientes, como ser mejores que los rivales, como responde ante las condiciones cambiantes del mercado, como administrar cada parte funcional del negocio, como desarrollar las capacidades necesarias y como alcanzar los objetivos estratégicos y financieros. También significa elegir entre diversas opciones estratégicas; la búsqueda proactiva de oportunidades de hacer nuevas cosas o hacer las mismas de forma novedosa o mejor. (Thompsom & Gamble, 2012, pág. 33).

En concordancia con los autores se dice que, cuando se realiza una estrategia se quiere resolver una serie de problemas o factores que no están funcionando debidamente dentro de la empresa, los mismos que están impidiendo el desarrollo y el cumplimiento de objetivos, así como también significa buscar y analizar diversas opciones de estrategias que permitan a la organización realizar de mejor

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manera y con eficiencia sus actividades. Además de que sus dirigentes deben estar prestos a dar soluciones oportunas cuando la situación lo amerite.

1.2.2.3.8 Ejecutar la estrategia.

Administrar la aplicación y ejecución de una estrategia es una actividad orientada a las operaciones, hacer que las cosas sucedan con el propósito de desempeñar labores esenciales de negocios de modo que apoyen a la estrategia. Sin duda, es la parte más exigente y consumidora de tiempo del proceso de administración de una estrategia. Convertir los planes estratégicos en acciones y resultados pone a prueba la capacidad de un administrador para dirigir la acción organizacional, motivar al personal, construir y fortalecer las capacidades y competencias competitivas de la empresa, crear y fomentar un clima laboral de apoyo a la estrategia, y alcanzar o superar las metas de desempeño. (Thompsom & Gamble, 2012, pág. 38).

La definición anterior muestra lo que conlleva la ejecución de una estrategia y da a entender que no es nada sencillo, por tal motivo pone a prueba los conocimientos y capacidades del administrador, pues una vez que la estrategia haya sido formulada, llega el momento de ponerla en marcha, para de esta manera saber si la elección de la misma se ajusta a las necesidades o parámetros que busca la empresa y a su vez logre mantener un personal comprometido y motivado; una empresa competitiva con los requerimiento del mercado y se logre el cumplimiento de objetivos.

1.2.2.3.9 Control Estratégico.

Supervisar los avances externos nuevos, valorar el progreso de la empresa y hacer ajustes correctivos- es el punto de partida para decidir si se deben mantener o cambiar la visión y la misión, los objetivos o la estrategia, o bien los métodos de ejecución de la estrategia. En tanto la estrategia de la empresa supere las tres pruebas de una estrategia ganadora (buen ajuste, ventaja

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competitiva, sólido desempeño), los ejecutivos de la empresa bien pueden decidir seguir el mismo curso. (Thompsom & Gamble, 2012, pág. 39).

Basados en la definición anterior, se puede notar que es muy importante llevar un control de las estrategias, debido a que esto permitirá evaluar y conocer los resultados que se están dando, la situación actual por la que atraviesa la empresa y realizar un análisis de si lo que se está obteniendo es lo que se estaba buscando, de ser así se está hablando de estrategias ganadoras, caso contrario, estas evaluaciones permitirán a los directivos realizar correctivos oportunos que se encaminen a la solución de `problemas o falencias y hacia el cumplimiento de las metas propuestas.