CHAPTER 5: PERCEPTIONS OF RIC OUTCOMES
5.1 Intermediate Outcomes of the RIC Program
5.1.1 Perceptions of Computer Skills at RICs
Luego de haber realizado la propuesta de estrategia de comunicación externa, a partir de las necesidades y expectativas que el Gerente de SUNA describe en la primera entrevista, se propicia una segunda entrevista para verificar si efectivamente la propuesta cumple con los objetivos que se plantearon en un inicio, y si finalmente puede ser implementada y resultar beneficiosa para la organización.
El Gerente considera que la estrategia de comunicación externa es pertinente y necesaria para poder aumentar las ventas de SUNA, ya que es clara la manera en que la estrategia aportará al objetivo de posicionar la marca dentro de las personas pertenecientes a los segmentos identificados, por medio de mensajes informativos y relacionados con el
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concepto que la empresa maneja. Valora de la estrategia la clara segmentación de los públicos y la claridad en los objetivos y actividades y los distintos elementos tenidos en cuenta.
Asimismo, se evidencia en este instrumento de validación que para el Gerente de SUNA la propuesta de comunicación externa sí cumple con sus expectativas y necesidades, ya que él considera que con su implementación la empresa lograría mejorar su situación actual y crecer como organización, aumentando así sus ingresos y utilidades.
Las limitaciones identificadas por el gerente a la hora de implementar la estrategia de comunicación externa que se propone en este trabajo tienen que ver con las implicaciones de los cambios e inversión en tiempo y recursos para su desarrollo. El Gerente argumenta que SUNA, por su situación actual, presenta muchas limitaciones de recursos que pueden dificultar la implementación de la misma. En primer lugar, para poder cumplir con la mayoría de las actividades que se proponen a lo largo de la estrategia, se debe contratar una persona especializada en el área de comunicaciones, que se encargue de la ejecución de actividades tales como envío de correos, diseño de flyers informativos y correos directos, entre otras. De igual forma, se debe invertir en la impresión de los folletos y volantes, y comprar los equipos tecnológicos necesarios para el buen cumplimiento de la estrategia. Son recursos que sí bien representan una inversión en función de los resultados, significan hoy una dificultad para la empresa a la hora de pensar en implementar la propuesta.
Sin embargo, en la entrevista, el Gerente hace énfasis en que la estrategia planteada indica el camino a seguir para lograr los objetivos de ventas de la organización lo cual demuestra que para él la propuesta desarrollada es pertinente y cumple con el objetivo planteado para este trabajo. Al respecto, el Gerente identifica como camino a seguir, una implementación modesta pero coherente con la propuesta presentada.
Si bien el Gerente reconoce dichas limitaciones, encuentra que la propuesta plantea oportunidades y posibilidades para SUNA. Éstas serían, en primer lugar, continuar con un desarrollo importante de la empresa, y si se siguen presentando mejores resultados, en cuanto a la aceptación por parte de los públicos, y el aumento en las ventas, se ve la
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posibilidad de poder crear más locales de SUNA en Bogotá, y en un futuro alrededor del país, y en otros lugares del mundo. Con esto se puede ver cómo para el Gerente de la organización es fundamental abarcar la comunicación externa, pues en esta entrevista describe cómo quisiera ver al negocio en unos años, y confía en que con la correcta implementación de la misma, SUNA puede crecer y generar mayores ingresos para los socios.
De igual manera, él se imagina a SUNA, una vez implementada la estrategia de comunicación externa, como un negocio con una clientela más específica y clara, en donde los segmentos de los públicos están minuciosamente definidos y comprendidos para así poder comunicarles de la manera adecuada el concepto y oferta. Asimismo, ve a la organización creciendo de manera importante, con nuevos locales que, con una sede central, puedan servir a un mayor número de personas que se interesen por disfrutar de una comida “deliciosamente natural”. También ve un progreso en cuanto a la imagen de la empresa, de acuerdo con las tendencias del momento, y las exigencias del público objetivo.
Finalmente, considera que lo que ganaría SUNA con esta estrategia de comunicación externa es la posibilidad de sobrevivir como empresa, en un mercado tan competitivo y difícil de controlar.
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6. CONCLUSIONES
En primera instancia, para poder realizar una estrategia de comunicación externa, se debe partir de un entendimiento claro de los lineamientos de la empresa, un diagnóstico sobre sus fortalezas y debilidades, al igual que de una identificación de sus aspiraciones, necesidades y expectativas. De esta forma, se logrará tener claro el objetivo y el enfoque que ésta debe seguir. Posteriormente, se debe conocer lo que realmente se requiere para conquistar un mayor número de clientes y así lograr el objetivo de la estrategia identificada como central para la organización, en este caso el de aumentar las ventas. Una vez que se haya cumplido con esta etapa, el siguiente paso debe ser la identificación de los segmentos de mercado de interés por medio de un mapa de actores o mapa de públicos que los caracterice y agrupe según sus atributos homogéneos. Con este mapeo, que permite un mayor conocimiento de los públicos, resulta fundamental realizar una investigación a través de mecanismos tales como encuestas, entrevistas, grupos focales, o métodos formales de observación directa, de tal manera que resulte es mucho más clara la ruta de formulación de una estrategia de comunicación externa para dichos segmentos. En el presente caso, adicionalmente a los criterios derivados de la experiencia de la propia empresa y a la observación directa, se utilizó el mecanismo de encuestas a clientes actuales de SUNA Restaurante y Mercado, con el fin de determinar sus intereses y preferencias en cuanto a medios de comunicación.
Una de las conclusiones derivadas del análisis de los resultados de las mencionadas encuestas, es que los medios de comunicación electrónicos -tales como correos electrónicos, consultas de página web o blog, participación en redes sociales y, en menor grado, el uso de aplicaciones para smartphones- son los preferidos por la gran mayoría de las personas encuestadas, incluyendo públicos relativamente mayores, para los cuales inicialmente se habían contemplado principalmente otros medios menos contemporáneos, tales como correos directos y promoción en periódicos. De allí que se recomiende a la empresa acometer acciones específicas e inmediatas en esta dirección.
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Haciendo referencia a las entrevistas al gerente y al análisis DOFA, mediante las encuestas se confirmó que la mayoría de la clientela está compuesta por mujeres, y por personas que trabajan y viven cerca del negocio. Finalmente, cabe destacar que las encuestas realizadas hicieron evidente que el principal interés de la gran mayoría de públicos es el la variedad y calidad de la oferta de platos y bebidas del restaurante, así como la innovación del concepto y la coherencia con su interés por llevar una vida saludable, aspectos que deben ser reforzados en la estrategia de comunicación externa que decida implementar la empresa.
Para la construcción del mapa de actores, es importante disponer de un modelo que facilite dicha identificación y caracterización. En el Anexo A se muestra la matriz correspondiente a esta empresa. Este modelo facilita el diseño de la estrategia de comunicación, mediante el desarrollo de una matriz que permita visualizar la ruta de acción y desarrollar claramente la manera de implementación, tal como se observa en el Anexo B. Con esto se logra tener una visión completa de todo lo que se debe realizar, de una manera más organizada y efectiva.
Es de gran valor redactar con precisión el reporte para el cliente, a través del cual pueda hacerse una idea clara de lo que implica emprender la implementación de la estrategia e identificar el rol que cada uno de los recursos de la organización cumple para el logro de los objetivos de la estrategia, garantizando que no se vea como una tarea aislada que corresponde al equipo de comunicaciones exclusivamente.
El presente trabajo deja claros los efectos negativos que puede enfrentar un negocio al no disponer de una clara estrategia de comunicaciones (para este caso de comunicación externa) en el logro de sus metas de ventas y posicionamiento. Contar con una estrategia en este sentido es indispensable para obtener un mejor posicionamiento ante ubicarse en el top of mind de los clientes.
Asimismo, es muy importante, a la hora de aproximarse a negocios emergentes, como el de SUNA Restaurante y Mercado, el enfoque de la comunicación organizacional centrado en la capacidad de desarrollar estrategias diferenciales, ya que la misma dinámica de este tipo de organización es distinta al de negocios ya consolidados o ubicados en otros
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sectores. Para el presente trabajo fue fundamental evaluar las características y valores centrales para el negocio de SUNA, pues indicaron una ruta muy particular de abordaje y aportaron claridades en el momento de segmentar a los públicos centrales de la estrategia.
Como aprendizaje del proceso, se puede concluir que no es posible el posicionamiento de un negocio si no se dispone de una estrategia de comunicación externa para la cual también es fundamental el compromiso de los líderes de la compañía a la hora de diseñar y validar la estrategia. Sin el respaldo de los tomadores de decisión, cualquier estrategia de comunicación tiende al fracaso, ya que se debe mantener una comunicación en donde se retroalimente, por parte y parte, lo que se planea hacer para así lograr el éxito deseado.
Para el presente trabajo fue central estudiar las tendencias relativas a la vida saludable, el cuidado del medio ambiente, la responsabilidad social y la manera en que la comunicación puede aportar al abordaje de estas. Esto facilitó la formulación de la estrategia y deja en evidencia la importancia de profundizar en el conocimiento del negocio y sus apuestas como insumo indispensable para el trabajo en comunicación organizacional.
El marco teórico abordado evidencia la tensión entre las prácticas de consumo actuales y las tendencias de vida saludable. Esta tensión sin duda tiene efectos en el negocio de SUNA y requiere un esfuerzo adicional de la empresa por propiciar redes y alianzas que amplifiquen la cultura de la vida saludable en Bogotá, hasta convertirla en una tendencia más potente como logra serlo en otras ciudades de primer mundo. Avanzar en este reto será central para la continuidad y sostenibilidad del negocio SUNA.
Se prevé que dadas las circunstancias de contaminación y exceso de consumo, los procesos educativos se dirijan hacia reforzar en los niños y jóvenes la formación y concientización sobre la importancia de un estilo de vida saludable y de una relación amigable con el medio ambiente. Eso, con el tiempo, hará más receptiva a dicha población de mensajes de comunicación como los que se han planteado en la estrategia de comunicación externa de SUNA. No obstante, debe tenerse en cuenta que las
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campañas publicitarias y de mercadeo, especialmente en Occidente, continuarán reforzando el consumismo de bienes y servicios como un modo de vida, y por lo tanto las personas que opten por filosofías o formas de vida alternativas, tales como las que se han descrito y corresponden al interés de los públicos de SUNA, tendrán un conflicto permanente por la presión de dichos medios. Es por esto que la estrategia de comunicación externa de SUNA Restaurante y Mercado constituye un gran reto para la empresa, pues debe promover una ética del consumo.
Tal como se ha mostrado en el trabajo, la estrategia de comunicación externa diseñada ha sido presentada al Gerente de SUNA y éste la ha validado preliminarmente, como compuesta por elementos razonables que podrían favorecer el posicionamiento de la empresa como líder en el mercado de alimentación saludable en Bogotá. Por supuesto que la empresa deberá realizar la validación definitiva de la estrategia de comunicación planteada, etapa que escapa al alcance del presente proyecto de grado.
Como recomendación y dado que el presente trabajo se ha centrado únicamente sobre la estrategia de comunicación externa, se plantea que la empresa trabaje también de manera paralela una estrategia de comunicación interna, que refuerce en sus empleados los conceptos, valores, criterios y políticas de SUNA con el fin de fortalecer su identidad corporativa para reforzarla en su imagen ante cliente, proveedores, autoridades, y demás públicos externos.
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ANEXO A - MAPA DE PÚBLICOS
Denominación ¿Quién? ¿Dónde está? ¿Qué le interesa a
SUNA de él?
¿Qué les interesa de SUNA? Medios y canales de comunicación Familias estratos 4, 5 y 6, residentes en el vecindario de SUNA.
Familias que habitan a 4 o 5 cuadras a la redonda de SUNA, y por tanto pertenecen a niveles socio económicos
5 y 6. Como público directo están los padres de familia, aunque como indirecto también hacen parte los hijos.
Tienen empleada (s) de servicio, que participan en las compras habituales del mercado y que normalmente descansan los domingos, por lo cual
estas familias tienden a encargar domicilios, cocinar o a salir a almorzar a restaurantes esos días, para disfrutar en familia, o se quedan en su casa juntos. Normalmente no tienen afán; están en un plan relajado, en donde la
idea es disfrutar y pasar un tiempo juntos en los fines de semana. Son personas que han tenido oportunidad
de educación y conocen muchas partes del mundo, por lo que están al
tanto de la importancia de comer saludablemente para tener una vida
sana y de buena calidad.
Están en el vecindario de SUNA, entendido como las 4 o 5 cuadras a la redonda, en el Barrio Rosales en la ciudad de Bogotá.
• Que vean a SUNA como una excelente opción para almorzar juntos el fin de semana.
• Que aprovechen la cercanía y la comodidad para encargar domicilios del restaurante y del mercado SUNA.
• Que quien haga el mercado en la casa tenga a SUNA como la primera opción para los productos del mercado SUNA (verduras y frutas orgánicas, granos, nueces, mermeladas, tés, mieles de abejas, pasta integral, etc)
• Que visiten a SUNA frecuentemente con sus hijos durante los fines de semana.
• La ubicación tanto para ir como para que le lleguen sus domicilios, ya sea del restaurante o del mercado. • El estilo de comida “deliciosamente natural” para su familia. • La variedad y calidad de la oferta de platos y bebidas del restaurante.
• La innovación del concepto y la coherencia con su interés por llevar