A mediados de la década de 1990, el gigante sueco de telecomunicaciones Ericsson desarrolló con éxito nuevas capacidades y estructuras organizativas para realizar un cam- bio estratégico de enfoque de negocio desde la fabricación hacia la integración de sistemas y los servicios.
En 1999, se estableció la división independiente Ericsson Services para consolidar las distintas actividades de servicio de las unidades de producto. En 2000, las diferentes activi- dades de la empresa se unificaron para formar Ericsson Global Services.
En 2001, esta empresa pasó a formar parte de una de las cinco unidades de negocio del holding, con la responsabili- dad de desarrollar una cartera de servicios global y suministrar personal y recursos para apoyar a las unidades de diseño y de venta cara al cliente.
Un año más tarde, Ericsson fusionó sus dos unidades de producción para crear la unidad de sistemas de negocio. Esta unidad de producto desarrolla plataformas estandarizadas de productos para varias generaciones de sistemas móviles y estándares. También trabaja con las unidades de trato con el cliente para desarrollar productos personalizados que sean
capaces de cumplir con los requisitos de grandes clientes como Vodafone.
Ericsson ha reenfocado recientemente su organización para proveer soluciones integradas enfocadas al cliente; continúa alejándose de su concepto inicial de fabricante. Una propor- ción creciente de los componentes y productos de Ericsson se fabrican bajo contrato por Flextronics Corp., una empresa líder de fabricación de servicios electrónicos. En 2003, Erics- son dio un paso más reorganizando sus 120 empresas locales en 140 países para formar 28 unidades de mercado. También creó las unidades de trato con el cliente para nego- ciar con sus clientes más importantes a nivel global (por ejemplo, la división Ericsson Vodafone). Bajo la nueva organi- zación, todas las actividades de negocio con operadores de móviles –desde la entrega de soluciones hasta los acuerdos estratégicos– se llevan a cabo desde las unidades de trato con el cliente. Los productos de la empresa y sus capacida- des de servicio pueden así ser entregados a los clientes a través de un único canal dentro de una red global de unida- des de trato con el cliente muy eficaces.
Fuente: "Managing service innovation. Innovation in services ". John Bessant and Andrew Davies. DTI (2007).
Esta tendencia tiene importantes implicaciones en el mundo de los servicios, en parte porque las innovaciones en servicios son fáciles de imitar. La personalización del servicio aparece como la única manera de conseguir la fidelización del cliente. Aunque hay ejemplos de intentos de personalización de los servicios que no han conseguido mantener la lealtad de los clientes, la facilidad de crear servicios adaptados a cada cliente a través de las nuevas tecnologías, incluyendo la creación conjunta del producto entre el cliente y la empresa que proporciona el servicio, hace que este camino esté siendo cada vez más habitual en las empresas del sector.
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Subcontratación. Por último la tendencia hacia la subcon- tratación compleja también es un factor impulsor de la inno- vación. Hasta hace pocos años, las empresas tendían a sub- contratar actividades no relacionadas con su negocio básico, con el objetivo principal de ahorrar costes. Hoy en día, este ti- po de actividad se complementa con la externalización de ac- tividades estratégicas, en la cual las complejidades e incerti- dumbres de gestionar dichas actividades en nombre del clien- te exigen a la empresa que presta el servicio una considerable capacidad de innovación. Por ejemplo, gestionar un contrato a veinticinco años y con unos determinados acuerdos de nive-Págin
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les de servicio precisa de habilidades para desarrollar y man- tenerse al día sobre soluciones innovadoras, y probablemente también involucrar al cliente en el desarrollo conjunto de las mismas.
Por descontado, existen múltiples factores que impulsan a una empresa de servicios a innovar. Simplificando, todos tienen rela- ción con la presión de la demanda y con la actuación de la com- petencia. No obstante, los análisis realizados en algunos estudios demuestran que el desencadenante de la actividad innovadora en cada empresa es diferente y complejo, que involucra muchos factores y que en ocasiones estos no actúan de manera similar (por ejemplo, la demanda puede impulsar la innovación en una empresa, mientras que puede frenarla en otra si se percibe que el cliente no aprecia el valor añadido de la misma y no está dispuesto a pagar un sobreprecio). La presencia o ausencia de una cultura innovadora de la empresa también es un factor que determina la actividad innovadora en la misma.
BARRERAS A LA INNOVACIÓN EN LOS SERVICIOS
Las barreras a la innovación son similares en el sector industrial y en el de servicios, y pueden clasificarse en tres grandes catego- rías:
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Las relacionadas con la demanda: Los clientes no están dispuestos a pagar por las innovaciones introducidas, no las aprecian o las ven innecesarias. En resumen, las empresas no innovan porque perciben que no existe necesidad de innovar o porque no encuentran retribución económica al hacerlo.Ŷ
Las relacionadas con las capacidades internas de laempresa: Se carece de las tecnologías necesarias, del perso- nal adecuado con conocimientos para implantar las innova- ciones, las rigideces de la organización impiden la innovación o las empresas están muy ocupadas para innovar. Este se- gundo grupo de factores implican que las empresas innova- rían si contaran con los recursos (incluido el tiempo) necesa- rios para ello.
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El resto de factores es más heterogéneo y tiene en general que ver con elementos sobre los que las políticas de innova-ción pueden actuar, e incluye las regulaciones que impiden o dificultan la innovación, la facilidad de copia, y los costes y riesgos de innovar.
La falta de capacidad financiera, que también es una im- portante barrera a la innovación, puede ser incluida dentro de la segunda o de la tercera categoría, puesto que constituye tanto un elemento interno a la empresa como un factor al que la política de innovación podría ayudar a vencer.
La medición de la innovación en servicios
La medida de la actividad innovadora es necesaria tanto para las empresas como para los gobiernos; en el primer caso, para estimar el rendimiento económico de la misma y poder evaluar la pertinencia de iniciar proyectos de innovación; en el segundo, para disponer de un mayor conocimiento sobre los factores que impulsan la innovación y sobre sus consecuencias socioeconó- micas que permitan diseñar políticas de promoción eficaces. Tradicionalmente, se han utilizado dos parámetros básicos para analizar la actividad innovadora. Uno hace referencia a recursos que se invierten en la misma, el gasto en I+D, y el otro está relacionado con el resultado de la innovación, el número de patentes. Ambas medidas, no obstante, son de utilidad limitada para estimar la actividad innovadora en el sector servicios.
El gasto en I+D tiene el inconveniente de que no cubre más que una parte de los procesos de innovación, y además la que no incluye constituye la mayoría de las actividades innovadoras realizadas por las empresas de servicios.
En un estudio realizado en Suecia en 2008 sobre 778 empresas de servicios (gráfico 70), estas consideraron que las fuentes más relevantes de ideas para innovar eran los clientes y los emplea- dos. Casi el 50% de las respuestas opinaron que la fuente de nuevas ideas más relevante era la interacción con los usuarios, mientras que la I+D externa solo fue considerada como la más relevante por el 3,2% de las empresas encuestadas.
Estos resultados sugieren que las necesidades de los usuarios y el conocimiento tácito son elementos que condicionan más la innovación en servicios que la I+D, lo cual introduce la necesidad
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de definir y medir el concepto de innovación impulsada por el usuario (user-driven innovation), que es más pertinente en el sector servicios que en el sector industrial.
Una de las debilidades de los sistemas de medición de la inno- vación en servicios es que suelen considerar a los sectores como unidades de análisis, cuando las actividades de servicio están constituyendo un porcentaje cada vez más importante de las actividades en el sector industrial. Esto quiere decir que una parte creciente de la I+D de los servicios está integrada en los produc- tos que elabora el sector industrial. Además, pocas empresas de servicios disponen de un departamento de I+D formal en el que se contabilicen con rigor los gastos asignables a esta tarea, por lo que una encuesta que intente detectar este gasto en las empre- sas de servicios puede subestimarlos, y por tanto también hacerlo con la actividad innovadora.
La innovación en los servicios, como se ha explicado, está ligada de modo mayoritario a cambios en procesos, organización y mercados. En España, y de acuerdo con la encuesta del INE sobre innovación en las empresas de 2009, solo el 37,70% del gasto en innovación realizado por las empresas del sector servi- cios fue destinado a I+D interna, frente al 45,43% de las empre- sas del sector industrial. Las empresas de servicios en Europa invierten típicamente alrededor del 0,5% de su valor añadido en I+D, frente al 2% de media de las empresas industriales.
No obstante, hay que indicar que el gasto en I+D respecto al VAB no es homogéneo en todos los sectores de servicios. Los servi- cios informáticos, de telecomunicaciones, de investigación y desarrollo o ingeniería, por ejemplo, suelen tener porcentajes de gasto en I+D sobre el VAB comparables o incluso superiores a los de muchos sectores industriales. Por otro lado, el gasto en I+D en el sector servicios está creciendo mucho más rápidamen- te que en otros sectores de la economía: de acuerdo con los datos de la OCDE, entre 2001 y 2006 el gasto empresarial en I+D de las empresas del sector servicios de Alemania, España, Francia, Italia, Polonia y Reino Unido aumentó un 41,0% frente a la media de 23,8% de incremento experimentado en el gasto de todos los sectores empresariales de dichos países.
El número de patentes, segundo indicador más utilizado, solo sirve para medir el grado de innovación en el sector industrial. Las innovaciones del sector servicios, que se centran muchas veces en mejoras en procesos o de carácter organizativo, son difícil- mente patentables. Las empresas de servicios, además, utilizan mayoritariamente otras formas de protección de sus innovacio- nes, incluyendo entre ellas intangibles como la ventaja temporal sobre los competidores, la buena imagen de la empresa y otras. Por último hay que mencionar que las patentes no son estricta- mente una medida de la innovación sino de la invención, y muchas innovaciones quedan fuera de este registro, ya que no se patentan.
Las limitaciones de estos dos parámetros para evaluar la innova- ción han hecho necesaria la introducción de modelos de medida
diferentes. Uno de ellos es el enfoque centrado en el objeto
(en este caso, en la innovación), que pretende identificar innova- ciones directamente, a través de fuentes como expertos, asocia- ciones sectoriales o incluso revistas especializadas. Este enfoque, no obstante, también adolece de un sesgo a favor de las innova- ciones del sector industrial y de producto, en detrimento de las innovaciones de procesos.
La cualificación, formación y habilidades personales de los em- pleados de una empresa son factores que posibilitan las activida- des de innovación. Por tanto, la información sobre las característi- cas de los recursos humanos de las empresas de servicios se
Gráfico 70. Fuente más relevante de ideas para innovaciones en las empresas de servicios (porcentaje de respuestas)
Fuente: "Innovation in services enterprises: a survey of 778 Swedish enterprises on innovation and research". ALMEGA (2008) y elaboración propia.
49,9 34,4 5,2 4,9 3,2 2,6 0 10 20 30 40 50 60 Clientes y consumidores Empleados Otros mercados (sectores o países) Proveedores y socios I+D externa Competidores
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podría usar como indicador de la distribución y los flujos de recursos para las actividades de innovación. Los patrones de empleo de personal altamente cualificado y con formación ofre- cen indicaciones sobre la distribución de las actividades organiza- das de innovación entre las diferentes empresas.
Otra fuente que facilita el desarrollo de actividades de innovación en las empresas son las capacidades organizativas de las mismas. De hecho, los cambios en la estructura organizativa de las em- presas pueden ser interpretados a menudo como una innova- ción en sí misma. Además los resultados indican que las organi- zaciones flexibles son más productivas que las organizaciones tradicionales.
Desde hace unos años se están realizando esfuerzos para medir los resultados del proceso innovador. En el método utilizado en las encuestas sobre innovación que realiza la Unión Europea
(“European Community Innovation Survey” o CIS), enfoque
centrado en el sujeto, se pregunta a las empresas (los sujetos de la innovación) si han introducido innovaciones en el periodo analizado en forma de productos o procesos nuevos para el sector o, al menos, nuevos para la empresa, y sobre la introduc- ción de innovaciones organizativas y comerciales. Estos enfoques son en principio válidos tanto para la industria como para los servicios, aunque tradicionalmente también han favorecido a la industria, ya que las encuestas dejan todavía fuera conceptos como la difusión tecnológica, la conexión entre la estrategia y la innovación y otros elementos fundamentales para el análisis de la innovación en servicios.
La Comisión Europea, en el cuadro de indicadores de innovación que elabora anualmente (“European Innovation Scoreboard” o EIS), introdujo en 2008 un índice sintético que evalúa el impacto de la innovación en servicios. Este índice (llamado “Service Sector Innovation Index” o SSII) está compuesto a partir de los doce indicadores de los veintinueve utilizados en el EIS que se pueden aplicar al sector de los servicios. Aunque la interpretación de este indicador no es sencilla, es otro intento de encontrar indicadores sintéticos que sean útiles para identificar las fortalezas y debilida- des de la innovación en los sectores de servicios a escala nacio- nal y poder diseñar políticas adecuadas para promoverla. Tradicionalmente se ha medido el impacto o eficiencia económi- ca y el rendimiento de la innovación en el sector servicios en términos de productividad. Sin embargo, las medidas de produc- tividad son problemáticas en general, y más aún en el sector servicios. En muchos servicios las medidas del producto u output
son de dudosa calidad, principalmente por la falta de datos o por la dificultad de definir el output. Por ello el concepto de producti- vidad hay que utilizarlo con cautela o readaptarlo para su interpre- tación en el sector servicios.
Dado que todavía no se ha desarrollado un sistema universal- mente aceptado de medición de todos los conceptos relaciona- dos con la innovación en sentido amplio (tal y como la define el Manual de Oslo en su última versión), para medir los aspectos organizativos, de difusión e integración de tecnologías y prácticas hay que recurrir a encuestas ad hoc.