tajas temporales sobre competidores
Gráfico 76. Segunda fase en el patrón general de innovaciones en servicios
Fuente: "Innovación en servicios". Cotec (2001).
Clientes Proveedores de TIC Consultores Empleados Dirección corporativa Grupos de proyectos Departamento de marketing Departamento de TIC Otros departamentos (producción) Interno Externo
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Las empresas de servicios hacen uso sobre todo de los instru- mentos informales, utilizando en similar proporción que las indus- trias el secreto industrial y los acuerdos de confidencialidad. El uso de las ventajas temporales sobre los competidores es tam- bién común entre las empresas de servicios, ya que permite a las más innovadoras conservar sus ventajas competitivas lanzando al mercado continuamente nuevos servicios antes que los existen- tes sean imitados por los competidores.
Existen dos posibles razones que explican el menor grado de utilización de los métodos de protección de la innovación entre las empresas de servicios en comparación con el sector industrial:
la dificultad de aplicación de determinados instrumentos (paten- tes, diseños complejos, etc.) en las innovaciones de servicios y la menor información y comprensión de los instrumentos por parte de las empresas de servicios. Probablemente, el entorno compe- titivo globalizado, que ha llegado antes para las empresas indus- triales, haya causado que estas se hayan visto obligadas a prote- ger de manera más efectiva sus innovaciones mientras que muchas empresas de servicios, que trabajan aún en mercados locales y sin competencia internacional, no hayan visto la necesi- dad de hacerlo.
Cuadro 14.La innovación en los servicios “experienciales”
Los servicios “experienciales” son un caso especial de los servicios en los que el énfasis se ubica en la experiencia del consumidor cuando interactúa con la organización que presta el servicio o con su entorno, más que en los beneficios fun- cionales de los productos o servicios proporcionados. Estos servicios, en lugar de constituir productos o transacciones instantáneas, se pueden asimilar a itinerarios seguidos por los clientes, durante los cuales tienen múltiples interacciones o “experiencias” del tipo indicado. Estas interacciones y los elementos que las condicionan (físicos y no físicos) se pue- den gestionar para proporcionar una experiencia de servicio lo más satisfactoria posible. Este concepto está siendo cada vez más adoptado por las empresas de servicios en general, existiendo modelos de gestión de experiencias de clientes en sectores como la banca, sanidad, distribución, hoteles, restau- rantes, e incluso en muchos sectores industriales.
En la figura C14-1 se muestra un modelo de trayectoria que incluye el ciclo completo de experiencia del cliente, que empieza antes de la compra o transacción del servicio y acaba con la experiencia post-venta, una vez finalizada la prestación del mismo.
Este enfoque pone al consumidor en el centro de la actividad innovadora, frente a otros modelos que sitúan a la tecnología en el lugar principal. Además, integra la innovación de pro-
ducto y la de proceso en el mismo modelo, ya que incluye elementos de ambas.
La innovación en los servicios “experienciales” (figura C14-2) afecta a cinco áreas que directa o indirectamente influyen en la experiencia del cliente:
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Entorno físico: Comprende desde el continente en el que se proporciona el servicio (un barco, un avión, un su- permercado) hasta el entorno en el que los consumidores guardan cola, por ejemplo. Existen muchas oportunidades para innovar en este ámbito, desde el propio diseño físico hasta el denominado diseño sensorial, que involucra a di- ferentes sentidos además de la vista.Ŷ
Interacción del cliente con los empleados: Esta área es una de las que más influye en la percepción de la cali- dad del servicio. La innovación se centra principalmente en la construcción de conexiones emocionales con los clientes (empatía) y en la propia satisfacción del emplea- do, ya que si los empleados están contentos con su traba- jo prestarán un mejor servicio al cliente.Ŷ
Proceso de entrega del servicio: Consiste en la serie de acciones que culminan con la entrega del servicio, y se presta a numerosas posibilidades de innovación. Una de ellas es la denominada gestión del comienzo, de los mo- mentos clave y del final del servicio, ya que está demos-Págin
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trado que los clientes recuerdan con mayor claridad –y utilizan como percepción para formarse una idea de la ca- lidad del servicio– el momento del primer contacto, del último y de los momentos satisfactorios durante el proce- so, que pueden ser planificados. El final del servicio, ade- más, puede servir para conectar al cliente con elementos como la marca de cara a fidelizarlo.
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Clientes simultáneos: Muchos servicios “experienciales”son proporcionados de manera simultánea a muchos clientes. Una cuidadosa selección y agrupamiento de las diferentes tipologías de personas, aficiones comunes, el análisis de las necesidades de los clientes respecto a la presencia de otras personas, etc. hacen que esta área, a la que se le ha prestado habitualmente poca atención, sea también posible objeto de innovaciones.
Figura C14-1. Itinerario de puntos de contacto con la marca
Fuente: "Building the brand-driven business. Operationalize your brand to drive profitable growth". S.M. Davis y M. Dunn (2002). Itinerario de puntos
de contacto con la marca Página web Publicidad Contacto colateral Gama de producto/servicio Expositor/punto de venta Entrega Comportamiento del producto Calidad de producto Servicio al cliente Programas de fidelización Experiencia de compra Experiencia post-compra Experiencia pre-compra Facturación
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Soporte de back-office: Muchas organizaciones tienenun considerable número de empleados que no interac- túan con el cliente, aunque son esenciales en la presta- ción del servicio. Normalmente, el campo para la innova- ción en esta área está relacionado con la conexión de este tipo de trabajadores con la experiencia de contacto con el cliente, ya sea a través de formación encaminada a saber tratar con el cliente de manera satisfactoria para la imagen de la empresa, a través del contacto visual como en algu- nos restaurantes y espectáculos de circo, etc.
Todas estas áreas pueden ser asimiladas a un teatro, en el que existen personas que trabajan tras los bastidores, actores
en el escenario físico, una obra y unos espectadores. El con- junto constituye la experiencia de servicio del usuario. En los servicios “experienciales” muchas innovaciones están dirigidas por la investigación de los usuarios, tanto en lo relativo a su comportamiento como a sus necesidades y preferencias. Las técnicas utilizadas para llevar a cabo este análisis comprenden los estudios de mercado tradicionales, la investigación empática para entender a los clientes desde un punto de vista emocional, el análisis de tendencias y el aprendizaje de otras empresas en diferentes sectores.
Fuente: “Innovation in experiential services. Innovation in services”. Chris Voss and Lioneke Zomerdijk. DTI (2007). Figura C14-2. Áreas de diseño experiencial
Fuente: "Dramatizing the service experience: a managerial approach. Advances in services and management Vol. 1". S.J. Grove, R.P. Fisk y M.J. Bitner (1992).
Entre bastidores En el escenario Cliente
Soporte de back office Interacción
con los empleados Entorno físico
Proceso de entrega
del servicio Clientes simultáneos Experiencia