En cada uno de estos tipos de innovación, la innovación puede tener lugar a lo largo de un eje que va desde los cambios incre-
Tabla 12. Diferencias de lenguaje entre la innovación en el sector industrial y el de servicios
Concepto clave Sector industrial Sector servicios
Búsqueda de nuevas posibilidades I+D, laboratorios, prototipado rápido, bancos de pruebas, plantas piloto, simulación, etc.
Análisis de las necesidades de los usuarios, diseño empático, pruebas de concepto, estudios piloto, etnografía
Selección estratégica y asignación de recursos a proyectos
Portfolio de herramientas, gráficos de burbuja,
matrices riesgo/beneficio Desarrollo de casos de negocio Implantación de proyectos de innova-
ción
Modelos stage gate, sistemas de desarrollo de nuevos productos, ingeniería concurrente, gestión intensiva de proyectos, diseño para fabricación y montaje, CAD/CAM, etc.
Nuevos sistemas de desarrollo de servicios, pruebas de mercado, test beta, equipos de desarrollo de mercado
Herramientas de innovación de proce- sos
Lean production, kaizen, gestión de la calidad total, six sigma, etc.
Desarrollo de negocio, excelencia en los procesos
Fuente: “Managing service innovation. Innovation in services". John Bessant and Andrew Davies. DTI (2007).
Gráfico 69. Modelo general de innovación
Fuente: “Managing service innovation. Innovation in services". John Bessant and Andrew Davies. DTI (2007).
Innovación
Paradigma (modelo mental)
Posición Producto Proceso Incremental Radical Radical Incremental Incremental Radical Radical Incremental
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mentales a los radicales. El modo de gestionar estos dos tipos de cambios es muy diferente.
Este esquema es igualmente aplicable a la innovación en la industria y en los servicios. En la tabla 13 se muestran algunos ejemplos de innovaciones de los tipos señalados que se pueden producir en el sector servicios.
Factores impulsores y barreras de la innovación en servicios
FACTORES QUE IMPULSAN LA INNOVACIÓN EN LOS SERVICIOS
Dado que los servicios comprenden una amplia gama de activi- dades muy diferentes entre sí, es difícil generalizar sobre los factores que impulsan la innovación en el sector. No obstante, sí se pueden identificar algunos elementos comunes que configu- ran los modelos de innovación en los servicios, actuando como desencadenantes de la actividad innovadora en el sector y que plantean retos desde el punto de vista de su gestión. A continua- ción se comentan tres de ellos.
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Aumento del componente de servicio en las empre- sas industriales y la sistematización de los servicios.Ya se ha indicado el creciente componente de servicio en la actividad manufacturera. Esta extensión a través de los servi- cios de la actividad industrial tiene varias consecuencias: de un lado, aumenta los ingresos para las empresas; de otro, obliga a incrementar la interacción con el cliente, lo cual puede ser fuente de información para nuevas innovaciones. Esto último hace que las empresas industriales deban disponer de siste- mas y métodos para entender las necesidades de los clientes de cara a poder innovar con éxito, adicionalmente al tradicio- nal control de los procesos de I+D y de adquisición de tecno- logía.
De manera análoga, las empresas de servicios también se ven obligadas a adoptar procesos de innovación gestionados y sis- temáticos, más habituales en el sector industrial. Esta necesi- dad es un reto de envergadura para un sector de servicios que se caracteriza precisamente por la falta de estrategia de gestión y de sistemática en sus procesos innovadores, como
Tabla 13. Ejemplos de innovaciones incrementales y radicales en los servicios
Tipo de innovación "Hacer mejor" o incremental
"Producto": oferta de servicios a los usuarios finales
Versión mejorada o modificada de un servicio ya existente: por ejemplo, personalización de produc- tos como prestamos o hipotecas, adición de elementos extras a un servicio de viajes, incremen- to de prestaciones de un servicio de telecomuni- caciones, etc.
Creación de un nuevo servicio de venta on-line
"Proceso": manera de crear y entregar la oferta de servicios
Reducción del coste de prestación de un servicio mejorando los procesos de back office, reducción de residuos a través de técnicas como six sigma y otras, etc.
Cambios radicales en los procesos: por ejemplo, transformar un negocio de tienda tradicional en otro tipo supermercado o autoservicio, creación de un almacén centralizado de distribución, etc.
"Posición": mercado objetivo y argumentos de venta
Apertura de nuevos segmentos de mercado: por ejemplo, oferta de productos de seguros para estudiantes
Cambio radical de enfoque: por ejemplo, apertura de un nuevo mercado para vuelos de bajo coste, pasar a proporcionar servicios de salud a comuni- dades, etc.
"Paradigma": cambio de modelo de negocio
Nuevo planteamiento del negocio subyacente: por ejemplo, migración desde la intermediación en seguros a la venta directa y on-line de los mismos
Cambio radical de modelo de negocio: por ejem- plo, cambiar desde un modelo basado en el producto a otro fundamentado en el servicio post- venta
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II. Ciencia, tecnología y sociedad
se ha puesto de manifiesto en numerosas encuestas realiza- das en Europa. La convergencia entre el sector industrial y el de servicios está creando la necesidad de desarrollar compe- tencias y sistemas complementarios de gestión de la innova- ción para utilizar sus conocimientos de manera efectiva.
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La tendencia hacia la personalización masiva. Lacapacidad de personalización de productos y servicios siem- pre ha sido un elemento de competencia empresarial, aun- que se ha asociado normalmente al pago de un sobreprecio. Por ello, los mercados han estado servidos hasta hace relati-
vamente poco tiempo con productos y servicios relativamente estándar. No obstante, las posibilidades que han abierto las tecnologías, así como la presión de los clientes, han permitido que el concepto de personalización masiva, entendida como la introducción de elementos diferenciales no relacionados con el precio en productos y servicios dirigidos a diferentes mercados y sin incurrir en penalizaciones de costes ni en pér- didas de agilidad en la entrega, esté cada vez más presente en las estrategias empresariales. En la tabla 14 se indican al- gunos ejemplos de este tipo de personalización masiva.
Tabla 14. Opciones de personalización en los servicios
Tipo de personalización Características Ejemplos
Personalización en la distribución
Los clientes pueden personalizar el embalaje, la fecha y lugar de entrega, por ejemplo, pero el producto o servicio suministrado es estándar
x Envío de un libro a un amigo desde una librería on-line que incluya un mensaje personalizado, aparentemente redactado por el remi- tente pero en realidad elaborado en los almacenes de la empresa de distribución.
x El portal iTunes de Apple ofrece en apariencia una experiencia musical personalizada, aunque en realidad esta se produzca real- mente al final de la cadena de producción y distribución.
Personalización en el montaje
Se ofrecen a los clientes un número de opciones predefinido. Los productos o servicios son elaborados sobre pedido utilizando componentes estandarizados
x Comprar un ordenador a empresas como Dell u otros suministra- dores que utilizan el canal on-line. Los consumidores eligen la con- figuración de su sistema a partir de una amplia base de opciones, pero la empresa no comienza a ensamblar el computador (a partir de módulos estándar) hasta que la orden de compra no está finali- zada.
x Los bancos que ofrecen seguros y productos financieros a medida configuran estos a partir de un conjunto relativamente estándar de opciones.
Personalización en la fabricación
Los clientes pueden escoger entre un número determinado de diseños. Los productos o servicios son elaborados sobre pedido
x Comprar un automóvil de lujo como un BMW permite al cliente elegir la configuración que mejor satisface sus necesidades y de- seos. Solo cuando dan su aprobación a la configuración virtual se inicia el proceso de fabricación (el cliente puede incluso ir a la fábri- ca a ver cómo es producido su coche).
x Los servicios permiten un nivel mucho más elevado de este tipo de personalización, ya que el coste necesario para elaborar un servicio personalizado es menor que en el caso de la fabricación de un producto. Los servicios de trajes hechos a medida, los planes per- sonalizados de vacaciones y de pensiones, etc. son ejemplos de este tipo de personalización en el sector servicios.
Personalización en el diseño
El cliente se implica en la elaboración del producto o servicio desde el inicio del proceso. Los productos o servicios no se elaboran hasta que no exista un pedido del cliente
x La cocreación, en la que un cliente que no sabe exactamente todos los aspectos del producto o servicio que desea puede colaborar con un diseñador y, entre ambos, crear el concepto y diseñarlo. De algún modo, se asemeja a la elaboración de un traje a medida dis- poniendo tan solo de algunos tejidos, pero sin diseño previo.
x La cocreación en el sector servicios se puede encontrar en campos tales como el ocio (donde modelos de negocio liderados por el usuario como, por ejemplo, YouTube suponen retos significativos para los proveedores del servicio) y en el sector sanitario en el que se están llevando radicales experimentos sobre la provisión de ser- vicios de salud (como el proyecto RED en Gran Bretaña, en el que pacientes y especialistas participan en el diseño de los nuevos ser- vicios de atención médica).