The Challenges of Wi-Fi Offloading

La ventaja competitiva de una organización, de una empresa o de un negocio cualquiera no puede ser comprendida si tan solo se ve a la empresa como un todo. Son muchas las actividades que se desempeñan (no solo dentro de la empresa sino igualmente fuera de ella y por parte de colaboradores) para poder llegar con la oferta a sus clientes y es menester analizar el impacto o la influencia de cada una de ellas en dicho ofrecimiento. En este caso en particular, se presenta el hecho de que los proveedores no solo entregan un producto al tendero de barrio sino que de igual modo pueden influir en el desempeño de este comerciante de muchas otras maneras. Es imperativo analizar, a más de la respuesta que tiene el mercado ante las acciones del tendero, el grado de influencia de los proveedores en dicha respuesta, lo que se puede llevar a cabo complementando el aporte de los

stakeholders con el de la cadena de valor, como se muestra a continuación.

Porter (1997, p. 52) menciona, respecto a la cadena de valor, que “cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos”. En este sentido, “una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan, es necesaria para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. La cadena de valor es la herramienta básica para hacerlo. Ella disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes existentes y potenciales de diferenciación. Una empresa obtiene la ventaja competitiva desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más barato o mejor que sus competidores” (Porter, 1997, p. 51).

El tendero desarrolla un negocio que incluye un sistema de actividades y relaciones con distintos colaboradores y cada una de estas partes del sistema, cada uno de los enlaces de la cadena, agrega valor al producto y/o servicio que este

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comerciante ofrece y que los clientes compran. El lleva a cabo unas actividades que se pueden denominar primarias (comprar, vender, administrar, llevar contabilidad, asignar precios, almacenar, surtir, etc.) pero para que estas se puedan emprender, es necesario de una parte, que realice acciones como comprar suministros (materia prima de su negocio comercial), adquirir equipos para funcionar (capital de trabajo) e igualmente unos servicios que le permitan desarrollar su actividad comercial (reparaciones, mantenimiento, servicios públicos, asesorías comerciales y legales, etc.). De otra parte, y una vez ha realizado sus actividades primarias, debe contar con unos colaboradores que le faciliten la comercialización de su oferta hacia el cliente final (si bien este aspecto lo desarrolla este comerciante directamente sin necesidad de intermediación). Estas dos últimas, adicionales a las primarias, son llamadas actividades de soporte o apoyo y al menos en una de ellas (la transferencia hacia los consumidores), el papel del tendero en la generación de valor, es fundamental y exclusivamente de su resorte.

Estos elementos mencionados permiten construir inicialmente una cadena de valor “simplificada” en la que se puede evidenciar la forma en que esta persona debe preparar la oferta que entrega al mercado y que se muestra en la figura N° 9, donde se destacan las actividades que debe cumplir “corriente arriba” (asegurarse sus distintos suministros) y las de “corriente abajo” (garantizar que su oferta llegue efectivamente al mercado). Se advierte que el tendero, al no tener distribuidores ni transportadores, llega directamente a los consumidores finales pues se trata de una “compañía” que realiza distribución minorista como tal, aunque esa función de “comercialización y transporte” pudiera bien ser desarrollada por colaboradores que lo apoyaran en domicilios y en toma de pedidos en su local de comercio para poder brindar una adecuada atención a sus clientes por fuera de dicho establecimiento.

Otro de los elementos que proporciona esta cadena de valor, es la inclusión del cliente en su planteamiento, pues se considera un elemento vital para este comerciante el estar al tanto de todas sus necesidades y estudiarlo permanentemente en términos de la “utilidad económica” que él busca: desde el punto de vista de la calidad, el tiempo, la ubicación y los precios. Este elemento de la cadena de valor, y el conocimiento que se tiene de sus requerimientos y expectativas, siempre ha sido una de las fuentes de la ventaja competitiva del tendero de barrio en la economía y es menester, de su parte, no descuidarlo.

123 Figura N° 9. Cadena de valor simplificada.

Fuente: elaboración propia a partir de Zikmund y d´Amico (2002, p. 63).

Para efectos de buscar la concordancia con los objetivos de la presente investigación, la figura anterior de la cadena de valor puede ser simplificada aún más y tener en cuenta específicamente los elementos de la unidad de análisis que fueron considerados aquí (los proveedores fabricantes, los distribuidores mayoristas y los clientes) siempre teniendo de presente la perspectiva de valor que presentan los proveedores y su incidencia en la consolidación de la reputación del tendero de barrio ante su mercado. Esto nos lleva a sugerir o formular una cadena de valor propia a la investigación y, que contiene los informantes principales de la misma como se indica en la figura N° 10.

Esta última figura destaca la participación de los principales proveedores en la ciudad de Medellín (los fabricantes en atención directa y los distribuidores mayoristas formales), a la vez que pone de relieve las actividades fundamentales que debe realizar el tendero de barrio en su negocio de cara a sus clientes finales. Es importante advertir, que de acuerdo a investigaciones especializadas en la ciudad (Díez y Gómez, 2007), se ha podido constatar que una de las alternativas de abastecimiento preferidas de los tenderos de barrio para ciertos productos, son los distribuidores mayoristas “informales” ubicados esencialmente en las plazas de mercado (mayorista y minorista como se le denominan) pero estos intermediarios no han sido considerados para efectos de este estudio, aunque los tenderos los prefieran y acudan a sus suministros de manera regular, esencialmente motivados por sus precios y por el ofrecimiento eventual que realizan de crédito.

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Figura N° 10. Cadena de valor del tendero de barrio. Fuente: elaboración propia

En último lugar, un análisis de los stakeholders identifica las maneras en las cuales estos grupos de interés pueden influir en la organización o pueden ser influenciados por sus actividades, lo mismo que su actitud hacia la organización y sus metas dentro de la construcción de valor hacia los clientes (quienes son igualmente un grupo de interés de la empresa). En esencia se presenta, según la perspectiva de valor de los stakeholders de Freeman (1984), que el propósito real de toda empresa es servir como vehículo de coordinación de los intereses de sus distintos públicos, puesto que cada uno de ellos provee recursos de distintas maneras, para su funcionamiento. Por lo tanto, las actividades que desarrolla la empresa para este funcionamiento son interdependientes y están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor que se ha explicado previamente.

En otras palabras, y con referencia explícita a este trabajo: las características de los insumos provistos por los proveedores, así como sus otros puntos de contacto con la cadena de valor del tendero de barrio (el eventual suministro de bienes de capital o de servicios), pueden afectar significativamente los costos y diferenciación de este último, lo que incide en el posicionamiento que este tiene ante su mercado (clientes que van a ponderar el valor que este comerciante les entrega).

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2.9. METODOLOGÍA DE OTRAS INVESTIGACIONES QUE CONTIENEN