La gestión relacional, al igual que la gestión de servicios, necesita de técnicas e instru-mentos específicos para desarrollarse. No es ésta una publicación destinada a la des-cripción de las distintas técnicas y a la identificación de las condiciones de su aplicabili-dad. Aquí tan sólo se describen las principales en el sentido de uso más frecuente por los gobiernos territoriales.
1. Los planes estratégicos
Los planes estratégicos desarrollados en los territorios a partir de la cooperación públi-co-pública y público-privada y la participación ciudadana constituyen un buen inicio de la gestión relacional propia de la gobernanza al dotar a los territorios de una estrategia compartida entre los principales actores y con un amplio apoyo social. La planificación estratégica así entendida constituye la fase inicial o fase de planificación propiamente di-cha de la gestión de las interdependencias o gestión estratégica.87Las metodologías de los planes estratégicos son un buen instrumento para el inicio de la gobernanza territo-rial,88siempre que se tengan en cuenta una serie de características mínimas:
a) Entender la planificación como un método ordenado para identificar una estrategia compartida que debe renovarse de manera permanente atendiendo a los cambios del entorno e internos del territorio. No se trata solamente de establecer un método para identificar unos proyectos concretos y que éstos se lleven a cabo, sino de establecer un proceso permanente de elaboración y renovación estratégica que fortalezca la capa-cidad operativa de la ciudad o región y la prepare para descubrir y aprovechar las opor-tunidades y evitar los peligros. Lo fundamental es identificar un proceso que permita, a través de la elaboración de una estrategia, la mejora continuada del grado de compren-sión y cooperación entre los actores económicos y sociales.
b) El proceso diseñado para la elaboración/renovación de la estrategia debe garantizar la capacidad para articular el compromiso de los actores, los cuales tienen el poder efecti-vo para impulsar (o impedir) los proyectos estratégicos que se vayan identificando de ma-nera rigurosa, con el hecho de que la estrategia de la ciudad responda efectivamente a las necesidades y retos del conjunto de la ciudadanía. Para ello es preciso acompañar la estrategia de una amplia participación ciudadana, coordinada con el proceso que tiene por objetivo lograr el compromiso y la colaboración entre los actores. En definitiva, se tra-ta de combinar rigor metodológico y análisis estratégico con la participación ciudada-na y la colaboración y el compromiso de acción de los actores.
c) El liderazgo político democrático es esencial para que la planificación estratégica sea un instrumento para desarrollar la gobernanza. En no pocos territorios la planificación
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87. Para un desarrollo de esta tesis ver: Pascual Esteve, J. M. De la planificación a la gestión estratégica. (Barcelona, Ed. Diputación de Barcelona, 2001).
88. Pascual Esteve, J. M. La estrategia de las ciudades. Los planes estratégicos como instrumento:
méto-dos, técnicas y buenas prácticas. (Barcelona, Ed. Diputación de Barcelona, 1990). En este libro expongo un
conjunto de métodos y técnicas que son útiles para la elaboración de planes estratégicos territoriales que sirvan como inicio de la gobernanza territorial.
tratégica es dirigida por una entidad empresarial o corporativa, o también por la universi-dad. Esta planificación, sin duda, contribuirá a conocer e impulsar la competitividad o co-hesión social de un territorio pero no puede ser, por cuestiones obvias, el inicio de un modo de gobernar democrático. Para ello es preciso que la entidad representativa de toda la ciudadanía, un gobierno territorial democrático, asuma la dirección del proceso. El liderazgo debe ser político.
2. La negociación relacional de los conflictos públicos
Las técnicas de negociación relacional constituyen un buen instrumento para el desarro-llo de la gestión de interdependencias o gestión relacional. La negociación relacional es un tipo de negociación que se caracteriza porque el resultado que se busca por parte de uno de los negociadores es prioritariamente consolidar y mejorar la relación entre los pro-tagonistas de la negociación, para obtener una mayor confianza mutua y poder desarro-llar proyectos sobre la base de la cooperación.
En el cuadro siguiente, extraído de F. Ponti, se identifican con claridad los cuatro mode-los tipo de negociación:
Demasiado a menudo el conflicto se considera un fenómeno negativo a evitar y, en ese contexto, la negociación es entendida como un proceso en que el resultado consiste en que lo que gana una parte deja de conseguirlo la otra; de ahí que es habitual encontrar en la literatura sobre negociación títulos como Un arte de negociar sin ceder y similares. Se olvida que un conflicto es expresión de la necesidad de cambio y por ello de oportu-nidades que es preciso identificar y gestionar. El cuadro de Ponti89es importante porque
89 . Ponti, F. Los caminos de la negociación (Barcelona, Ed. Granica, 2002).
Negociación acomodativa
Perder / Ganar Conducta pasiva o sumisa
Compromiso
Conducta asertiva
Negociación evitativa
Evitar perder / Perder
Negociación competitiva Ganar / Perder Conducta agresiva Negociación colaborativa Ganar / Ganar Conducta asertiva Fuente: F. Ponti
–
Relaci ó n+–
Resultados +visualiza todas las modalidades de negociación y prioriza la negociación orientada a me-jorar las relaciones entre las partes, orientándola a buscar conjuntamente una solución en la que todas las partes ganen.
Para que la metodología de la negociación relacional, y en especial el planteamiento ganar-ganar, tenga éxito es preciso hacer una distinción clara entre posicionamiento e inte-rés. El posicionamiento es lo que las partes manifiestan querer obtener en una negociación o, si se prefiere, es lo que las personas consideran que les beneficia. El interés es lo que realmente quieren obtener las partes, lo que efectivamente les conviene y de lo que, en no pocas ocasiones, no son plenamente conscientes, es decir, sus intereses reales u ob-jetivos. En los conflictos públicos, el posicionamiento acostumbra a coincidir con la solu-ción que quiere dar la parte al conflicto para solucionar un problema. Por ejemplo: «Impedir que los jóvenes se reúnan en la plaza pública» o «Aquí no queremos la narcosala». Éstos son claros posicionamientos pero el interés de los vecinos no es éste. Ellos están interesa-dos en no tener ruiinteresa-dos, en la limpieza de las zonas públicas, en la seguridad de las calles, etc. Poder contemplar los intereses y no los posicionamientos permite, sin duda, encon-trar nuevas soluciones en las que se contemplen los intereses de las partes.
Podemos definir el interés90como una relación que existe entre un individuo, grupo o ins-titución con aquello que puede mejorar sus condiciones de existencia. Es en esta pers-pectiva donde podemos encontrar el interés general, una situación o escenario en que todos mejoren sus condiciones de existencia a través de un proceso de implicación y compromiso en construcción colectiva de proyecto de calidad de vida. Pero difícilmente podremos construir un posicionamiento general. Lo que acostumbran a ser antagónico en una sociedad son los posicionamientos o la percepción subjetiva de los intereses, más que los intereses reales y objetivos, puesto que con ellos podemos identificar un escena-rio o situación en que todas las partes ganen.
3. Técnicas de mediación
En el paradigma de gobierno gerencial, en los conflictos públicos acostumbraba a ser el go-bierno una de las partes. En conflictos entre grupos sociales en el territorio es difícil en-contrar al gobierno territorial mediando entre actores territoriales. En la perspectiva de la go-bernanza, en que los gobiernos locales y regionales asumen el liderazgo en la construcción colectiva del territorio, la mediación es sin duda uno de los recursos de los profesionales de la política y de la administración. En la mediación, el papel de la administración es interve-nir para que una situación conflictiva entre actores sociales pueda encontrar una solución y en este proceso mejore la imagen mutua de las partes y la confianza entre ellas. La acción del gobierno es ser catalizador de un acuerdo sin convertirse en parte del mismo. Estas téc-nicas son útiles para ser utilizadas en los conflictos, tanto entre los grandes actores del te-rritorio, como a nivel microterritorial, en la dinamización comunitaria en unidades vecinales.
4. Técnicas de participación ciudadana y respaldo social a las políticas públicas
La participación ciudadana y el apoyo ciudadano son dos conceptos diferentes. Uno es un bien democrático en sí mismo y el otro es el resultado de un proceso político adecuado.
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Pero en una ciudad cada vez más reflexiva y autoconsciente difícilmente se conseguirá el apoyo ciudadano a una política sin fomentar los procesos de participación ciudadana, en los que la ciudadanía directamente o, lo que es sin duda más democrático, mediante las organizaciones sociales más representativas, opinan y se responsabilizan sobre la evolu-ción de multitud de temas que afectan a su cotidianeidad y calidad de vida.
De las estrategias de participación se debe pasar a la participación como estrategia para generar o fortalecer la capacidad de organización y acción de la ciudad. Si bien es ver-dad que la estrategia general de una ciuver-dad, con toda su complejiver-dad técnica e institu-cional o una política urbana sectorial, no puede engendrarse directamente de los proce-sos de participación social, puesto que también se precisa rigor técnico en los contenidos y compromiso de acción entre los principales actores, sin un proceso participativo en que se manifiesten con claridad los intereses, las expectativas y las demandas de los distin-tos sectores de la ciudadanía difícilmente se conseguirán los objetivos básicos para for-talecer la capacidad de acción de una ciudad, como son:
• Generar confianza, colaboración y responsabilización ciudadana en el impulso de la estrategia urbana y de sus principales proyectos.
• Contribuir a crear una cultura de identificación y un sentimiento de pertenencia con la ciudad, y en especial con sus posibilidades de futuro.
• Legitimar socialmente los objetivos y proyectos de la ciudad y conseguir su sopor-te ciudadano.
• Dar valor al conocimiento del territorio.
La incorporación de las principales aspiraciones factibles de la sociedad civil sólidamente contrastadas en la estrategia de la ciudad es la principal garantía de movilización y responsa-bilización colectiva y de creación de capital social, que es la base de desarrollo comunitario. Entre las técnicas de participación adecuadas para la implicación ciudadana merecen destacarse, por haber sido aplicadas con éxito en procesos de gobernanza territorial en España y América Latina, las siguientes:
• Las conferencias de exploración estratégica, destinadas a identificar de manera muy abierta y participativa las necesidades y retos de los distintos sectores de la ciu-dadanía.
• Los foros o conferencias para el desarrollo estratégico91, orientadas a priorizar pro-yectos estratégicos e iniciar su impulso legitimado por un amplio soporte social. • Las conferencias de investigación (search conference) y las lluvias de ideas
(brains-torming), también destinadas a la identificación de objetivos pero con participación más reducida que las conferencias estratégicas.
• Las técnicas del pensamiento lateral,92ideadas por E. Bono, debidamente adapta-das, son de gran utilidad para lograr identificar los distintos puntos de vista sobre un
91. Estas técnicas han sido elaboradas y puestas en práctica en América Latina por Estrategias de Calidad Urbana y Fundación Ciudadanía y Buen Gobierno cuyas respectivas páginas web son: www.equ.es y
www.cybg.org
92. Entre los distintos libros de E. Bono destacaría El pensamiento lateral. (Barcelona, Ed. Paidós con dife-rentes ediciones).
tema o fenómeno y hacerlo de manera que ayude a la buena relación entre los ac-tores participantes.
5. Métodos y técnicas de gestión de proyectos en red
Existe un amplio abanico de métodos y técnicas para desarrollar la gestión relacional que deberán ser aplicados de manera diferencial según las ciudades. Pero esta aplicación debe estar orientada por los siguientes objetivos, ordenados de menor a mayor impor-tancia:
a) Mejorar la identificación de los propios intereses de cada uno de los actores y de los proyectos para realizarlos.
b) Aumentar el nivel de conocimiento y comprensión mutuos de los intereses.
c) Establecer el consenso, o acuerdo mayoritario, entre los agentes acerca de los objeti-vos estratégicos sobre los principales proyectos y el despliegue de la estrategia urbana. d) Incrementar el grado de confianza en la actuación de los otros actores y en especial en las sinergias de la cooperación a partir de los propios intereses.
e) Alcanzar o aumentar el compromiso y la cooperación para impulsar el desarrollo de los proyectos.
f) Mejorar la autoestima de los participantes en la red en su papel y capacidad de contri-buir al desarrollo urbano. Se trata de compartir el liderazgo y el éxito en el proceso de gestión del cambio urbano.
Alcanzar estos objetivos significa que se ha establecido la configuración de las relaciones de actores en una ciudad, puesto que se han modificado sus relaciones a partir de influir sobre los valores y percepciones de los actores que intervienen en la red.
El proceso de gestión relacional entre los actores lo podemos subdividir93 en:
a) Identificación de los actores. Ésta es la primera etapa, identificar los principales acto-res urbanos y conocer sus relaciones y percepciones antes de activar la red. Es decir, es básico que el convocante de la red –el gobierno local– disponga de un análisis de los ac-tores en presencia y de su capacidad real de gestionar un cambio urbano.
b) Activar la red. La red se activa a partir de que el ayuntamiento, como representante de los ciudadanos y ciudadanas, convoca a los principales actores de la ciudad, y los con-voca a elaborar conjuntamente la estrategia urbana. En esta fase, precedida en no po-cos casos por el desconocimiento mutuo, comienza un ritual que se inicia con la apro-bación de formulaciones generales y buenos deseos sobre el desarrollo urbano.
c) Promoción de la interacción. En esta fase de diseño variable y diferenciado para cada ciudad, se desarrollarán las distintas etapas de la elaboración de una estrategia que
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93. A efectos de exposición he adoptado la descripción del modelo propuesto por el equipo de análisis po-lítico de la Universidad Autónoma de Barcelona en Governar en un entorn complex: relacions, xarxes i
con-tractes, publicado por la Diputación de Barcelona en su colección «Elements de debat territorial»,
debe servir de catalizador para la intensificación, consolidación y mejora de las interac-ciones entre los actores. En esta fase es básica la figura del gestor de redes, que es un intermediario en base a los objetivos señalados del proceso, que utiliza las ideas y técnicas, y gestiona las percepciones para facilitar la comunicación, el consenso y la cooperación.
d) Asumir la corresponsabilidad. Esta es la fase decisiva de la gestión de redes entre or-ganizaciones de la ciudad. En ella se establece el compromiso mutuo para impulsar la estrategia general de la ciudad, se impulsan colectivamente, en función de competen-cias, recursos y capacidad de influencia, los proyectos clave para el desarrollo urbano. La corresponsabilidad es imposible sin haber definido previamente una estrategia clara y unos proyectos concretos. A partir de la corresponsabilidad, la red de actores puede plan-tearse nuevos objetivos o bien movilizar nuevas coaliciones o redes.
Son particularmente útiles para la gestión de redes el uso de las matrices de actores en el marco de la dirección sistémica por objetivos.94
6. Gestión de la cultura emprendedora y cívica de la ciudadanía
La tecnología para fortalecer las características de una cultura emprendedora y de acción entre la ciudadanía es muy reciente y he tenido la oportunidad de sistematizar los indica-dores para hacer un seguimiento de su evolución a través de encuestas por muestreo y al azar para el Centro de Estrategias y Desarrollo de Valencia (CEyD), en la finalidad de tomar las decisiones oportunas. El proceso de gestión de la cultura emprendedora exi-ge, en la perspectiva de la gobernanza democrática, una gran transparencia y un acuer-do democrático entre los principales sectores de la ciudadanía para desarrollarla. La consolidación de la cultura emprendedora se estructura en proyectos a medio y largo plazo que articulen acciones de distintos actores y muy especialmente de las administra-ciones públicas, las universidades y del conjunto del sector educativo en general. No obstante, se dispone de instrumentos cuyos efectos, si bien tienen resultados coyun-turales, se notan en el medio y largo plazo. Nos referimos a las técnicas del city o regio-nal marketing interno, es decir, el que se dirige a los propios ciudadanos, y la gestión de la memoria.
Respecto al marketing interno, son recomendables, desde el punto de vista de la gober-nanza, el enfoque y las metodologías propuestas por T. Puig,95dirigidas a lograr una mar-ca o imagen de la ciudad o región sobre sí misma, construida de manera colectiva y con capacidad de convencer y conmover a la propia ciudadanía.
La gestión de la memoria,96desde el punto de vista de la capacidad de organización de la sociedad para lograr el desarrollo humano, es la que se dirige a generar una concien-cia colectiva capaz de unir tradición con modernidad y aprovechar el pasado para
fun-94. Véase Pascual Esteve, J. M. La estrategia de las ciudades: métodos, técnicas y buenas prácticas. (Bar-celona, Diputación de Bar(Bar-celona, 1999), págs. 157 a 162.
95. Véase Puig, T. La comunicación municipal cómplice con la ciudadanía. (Madrid, Siglo XXI, 2004). 96. Véase Pascual Esteve, J. M. «La gestión de la memoria en la estrategia de las ciudades» en La gestión
damentar aspiraciones y valores democráticos y solidarios para el presente y futuro. Es decir, mirar el pasado con ojos de futuro, tal como recomendaba H. Arendt.
7. Entrenamiento (Coaching) para el liderazgo habilitador
En gobernanza es necesario un nuevo perfil del político diferente del de la etapa en que la administración era fundamentalmente proveedora y gestora de servicios públicos. En la etapa proveedora, o bien los valores de los representantes electos coincidían con los de la gerencia –economía, eficacia y eficiencia–, o bien se subordinaban los políticos a los gestores. Por el contrario, en gobernanza lo que se fortalece es el valor de repre-sentación del político y se requiere capacidad para escuchar, dialogar, comprender, con-vencer, conmover y motivar para la acción colectiva y la responsabilización y el compro-miso social de la ciudadanía.
Por otra parte, en gobernanza, los resultados de su acción ya no son tanto los servicios como el nivel general de desarrollo económico y social alcanzado en el territorio durante su mandato y el grado de cohesión social logrado con la ciudadanía. Es preciso presen-tar el balance de su gestión relacional. Para ello se necesitan nuevas formas, nuevas ac-titudes y nuevas habilidades.
La gobernanza no necesita de políticos gestores sino de líderes políticos. Y no de cual-quier liderazgo sino de un liderazgo habilitador. En política democrática podemos identi-ficar dos modelos-tipo de liderazgo: el liderazgo dominador y el relacional o habilitador. El liderazgo dominador se caracteriza por un político que, por diferentes atributos perso-nales o razones sociales, conecta bien con la ciudadanía y recibe un amplio apoyo social a las políticas que propone, aun cuando la elaboración de estas políticas y su desarrollo depende de los equipos por él dirigidos y contratados sin participación ni compromiso ciudadano en el desarrollo económico y social del territorio. No se puede hablar de un