The Rationale for the Case Study

Los programas de capacitación y desarrollo pueden visualizarse como si tuvieran cinco etapas, como se observa en la figura 4.1.

Análisis de las necesidades de capacitación La primera etapa en la capacitación consis- te en determinar qué tipo de capacitación se requiere, si fuera el caso. Algunos individuos llaman a esto el proceso de encontrar los “huecos” en la capacitación. Las empresas determi- nan las habilidades que requiere cada puesto, y las que poseen los trabajadores actuales o los prospectos. Luego se diseña la capacitación para reducir la brecha existente en cuanto a di-

El proceso de capacitación 105

1. ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES

• Identificar las habilidades y los conocimientos específicos para el desempeño del trabajo con la finalidad de mejorar el rendimiento y la productividad.

• Analizar a los participantes para asegurar que el programa se ajuste a sus niveles específicos de educación, experiencia y competencias, así como a sus actitudes y a sus motivaciones per- sonales.

• Establecer los objetivos de la capacitación.

2. DISEÑO DE LA INSTRUCCIÓN

• Reunir objetivos, métodos, recursos, descripción y secuencia del contenido, ejemplos, ejerci- cios y actividades de la instrucción. Organizarlos en un programa.

• Asegurarse de que todos los materiales, como guiones de video, guías del instructor y cuader- nos de trabajo de los participantes, se complementen entre sí, estén escritos con claridad, y se combinen en una capacitación unificada que se oriente directamente a los objetivos de apren- dizaje que se establecieron.

3. VALIDACIÓN

• Presentar y validar previamente la capacitación ante una audiencia representativa. Basar las revisiones finales en resultados piloto para garantizar la eficacia del programa.

4. APLICACIÓN

• Cuando sea aplicable, impulsar el éxito con un taller para capacitar al instructor, que se centre en el conocimiento y las habilidades para la presentación, además de en el contenido mismo de la capacitación.

5. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

• Evaluar el éxito del programa de acuerdo con:

Reacción. Documentar las reacciones inmediatas de los aprendices ante la capacitación. Aprendizaje. Usar tanto los recursos para la retroalimentación como las pruebas previas y pos-

teriores, para medir lo que se aprendió en el proceso.

Comportamiento. Una vez terminada la capacitación, anotar las reacciones que tienen los su-

pervisores ante el desempeño de las personas en entrenamiento.

Resultados. Determinar el grado de mejoría en el desempeño laboral.

FIGURA 4.1 Las cinco etapas del proceso de capacitación y desarrollo

FUENTE: Adaptado de HRFocus, abril de 1993. Copyright © 1993 American Management Association International. Reim- preso con autorización de American Management Association International, Nueva York, NY. Todos los derechos reserva- dos. http://www.amanet.org

chas habilidades.8_{La evaluación de las necesidades de capacitación del personal actual in-}

cluye, en general, el análisis de tareas —desglosar los puestos en subactividades y enseñar cada una al empleado nuevo—. El análisis de las necesidades para los trabajadores actua- les resulta más complejo: ¿la capacitación es la solución o el desempeño es insuficiente de- bido a que la persona no está motivada? Aquí se requiere el análisis del desempeño.

El análisis de tareas sirve para determinar las necesidades de capacitación del personal nuevo. En particular con los trabajadores de menor jerarquía resulta común contratar indi-

viduos sin experiencia y capacitarlos.9_{El objetivo es enseñarles las habilidades y el conoci-}

miento que se requieren para que tengan un desempeño eficaz. ¿Cómo se determina qué habilidades y conocimientos se necesitan? El análisis de tareas es un estudio en detalle del trabajo para determinar qué competencias específicas —como soldar (en el caso de un traba- jador de ensamblado) o entrevistar (en el caso de un supervisor)— se requieren. La descrip- ción y especificación del puesto proporcionarán información útil, pues indican los deberes específicos y las habilidades necesarias para el puesto, y son el punto de referencia funda- mental para determinar la capacitación que hace falta para la realización del trabajo. La figu- ra 4.2 resume los métodos para descubrir las necesidades de capacitación de un puesto.

Para los empleados en activo cuyo desempeño es deficiente, por lo común no es sufi- ciente el análisis de tareas: el análisis del desempeño permite comprobar la existencia de una deficiencia significativa al respecto y determinar si tal deficiencia debe rectificarse a través de la capacitación o usando otras medidas (como la transferencia del empleado o el cambio en el plan de remuneración).

Las necesidades de capacitación del personal se identifican de varias maneras, como se- rían revisiones del desempeño por parte del supervisor, de los compañeros de trabajo, de sí mismo y de 360 grados; información del desempeño relacionado con el trabajo (que in- cluyen productividad, ausentismo e impuntualidad, accidentes, enfermedades leves, mo- tivos para quejas, desperdicio, entregas tardías, calidad del producto, disminución del tiempo dedicado al trabajo, reparaciones, utilización de equipos y desaprobación de los consumidores); observaciones por parte de los supervisores u otros especialistas; entrevis- tas con el empleado o su jefe; pruebas sobre aspectos como el conocimiento del trabajo, las habilidades y la atención; sondeos de actitud; bitácoras individuales del empleado; situa- ciones creadas (dramatizaciones, estudios de caso y otro tipo de pruebas); centros de va-

loración; y evaluaciones del tipo de administración por objetivos (APO).10_{El primer paso}

generalmente consiste en evaluar el desempeño del trabajador. Algunos ejemplos de defi- ciencias específicas en el desempeño son:

• Espero que cada vendedor haga diez contratos nuevos a la semana, pero Juan sólo hace seis en promedio.

• En otras fábricas de nuestro tamaño ocurren menos de dos accidentes serios en promedio ca- da mes; nuestro promedio es de cinco.

La clave en el análisis del desempeño es la distinción entre los problemas de no puedo y no

quiero. En primer lugar, se determina si se trata de un problema tipo no puedo y, si es así, sus

causas específicas: los empleados no saben qué hacer o cuáles son sus estándares; hay obs- táculos en el sistema, como carencia de herramientas o insumos; se necesita ayuda para las actividades, como cables de colores que indiquen a los ensambladores cuál va en cada sitio; hay selección deficiente al contratar personal que no tiene las habilidades para realizar el trabajo; o existe capacitación inadecuada. Por otro lado, un problema tipo no quiero sucede cuando los empleados podrían realizar un buen trabajo, si quisieran hacerlo. Aquí, se reco- mienda cambiar el sistema de retribución, quizá con la aplicación de un plan por incentivos.

Herramientas para determinar las necesidades de capacitación de un puesto

Fuentes para obtener datos

del puesto Información necesaria para la capacitación

1. Descripciones del puesto Características principales de los deberes y responsabilidades

más comunes del puesto, aunque no significa que se incluyan todas. Ayudan a definir las discrepancias en el desempeño.

2. Especificaciones del Lista de las tareas específicas que requiere cada puesto. Son

puesto o análisis más específicas que las descripciones del puesto. Las

de tareas especificaciones pueden extenderse a juicios respecto del

conocimiento y las habilidades que se requieren de quienes desempeñan el puesto.

3. Estándares de desempeño Objetivos de las actividades del puesto, y estándares por los

cuales se miden. Esto también puede incluir información de una línea base.

4. Desempeño en el puesto Es la manera más eficaz de determinar las actividades

específicas, pero tiene limitaciones importantes en los puestos de alto nivel, ya que los requerimientos de desempeño por lo común tienen mayores plazos entre el desempeño y las consecuencias (en algunos casos los resultados de una decisión pueden verse hasta años después).

5. Observación de una Igual que el punto 4 anterior.

muestra del puesto-trabajo

6. Revisión de la Posiblemente sea útil en comparación con el análisis de la

bibliografía sobre estructura del puesto, aunque está muy lejos tanto de los

el puesto y sus aspectos únicos de la estructura del puesto dentro de

responsabilidades cualquier organización específica, como de los requerimientos

a. Investigación en otras de desempeño establecidos.

a. industrias

b. Publicaciones profesionales c. Documentos

d. Fuentes gubernamentales e. Tesis de maestría y doctorales

7. Preguntas relacionadas Incorporación de distintos puntos de vista que con frecuencia

con el puesto pueden revelar necesidades o deseos de capacitación.

a. Relacionadas con quien

a. ocupa el puesto b. Relacionadas con el

a. supervisor

c. Relacionadas con la dirección

8. Comités o comisiones Igual que el punto 7 anterior.

mixtas de capacitación

9. Análisis de problemas Indicaciones respecto de interferencia en las tareas, factores

operativos ambientales, etcétera.

a. Informes de suspensión de actividades b. Desperdicios c. Reparaciones d. Entregas tardías e. Control de calidad

FIGURA 4.2 Herramientas para determinar las necesidades de capacitación de un puesto

FUENTE: Adaptado de P. Nick Blanchard y James Thacker, Training: Systems, Strategies and Practices (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 1999), pp. 138-139.

Establecer los objetivos de la capacitación Después de que se descubrieron las nece- sidades de capacitación, deben establecerse sus objetivos, cuidando que sean concretos y susceptibles de medición. Los objetivos de la capacitación, del desarrollo o, más gene- ralmente, del aprendizaje se definen como “la descripción del desempeño que se busca

que los aprendices sean capaces de lograr para que se les considere competentes”.11_Por

ejemplo:

Con un estuche de herramientas y un manual de servicio, el representante técnico está capacitado para ajustar el registro (línea negra a lo largo de los bordes del papel), en esta copiadora marca Xerox, en los 20 minutos que especifica el manual.12

Los objetivos especifican lo que cada persona que se capacita debe ser capaz de lograr una vez que cursa exitosamente el programa respectivo. Así, se dispone de una guía para los esfuerzos, tanto del aprendiz como del instructor, y un parámetro para evaluar el éxito del programa de capacitación. Una táctica que ayuda consiste en motivar también, para quien se capacita, la percepción de que existe una necesidad de capacitación, por ejemplo, proyectando una película que demuestre lo que podría salir mal si no se toma en serio la capacitación.13