Triangulation, Validity, and Retroduction

Varios factores complican la tarea de evaluar el desempeño del personal expatriado.39_En

primer lugar, está la pregunta crucial de quién lo evaluará. Es obvio que la administra- ción local debe tener alguna injerencia en el proceso, aunque quizá la evaluación se dis- torsione por las diferencias culturales. Así, un gerente estadounidense con operaciones en la India podría evaluarse en forma negativa por sus jefes locales, quienes tal vez en- cuentren la forma participativa en la toma de decisiones como inadecuada para su cultu- ra. Por otro lado, los gerentes locales llegan a estar tan distanciados geográficamente de los migrantes que no pueden realizar evaluaciones adecuadas, ya que no están por com- pleto al tanto de la situación que enfrentan los gerentes expatriados. Esto en ocasiones re- sulta problemático: el desempeño del trabajador expatriado puede medirse con criterios objetivos como ganancias y participación en el mercado; sin embargo, eventos locales co- mo la inestabilidad política llegan a socavar el desempeño del gerente y permanecer in- visibles para el staff en la oficina matriz.40

Dos expertos hacen cinco sugerencias para mejorar el proceso de evaluación del traba- jador expatriado:

1. Estipular el grado de dificultad de la asignación. Por ejemplo, generalmente se conside- ra más difícil ser un gerente migrante en China que en Inglaterra, y la evaluación debe tomar en cuenta tales diferencias en el grado de dificultad.

2. Llevar la evaluación más hacia el lugar donde está el gerente que se evalúa, que hacia las percepciones más distantes del desempeño de los gerentes en la oficina matriz.

3. Si, como habitualmente es el caso, el gerente en la oficina matriz realiza la evaluación por escrito, deberá pedir asesoría a un expatriado anterior de la misma oficina para que lo ayude durante el proceso de evaluación, lo cual ayudaría a garantizar que sólo se consideren asuntos locales durante el proceso de evaluación.

4. Modificar los criterios de desempeño que normalmente se usan para un puesto específico, de manera que se ajusten al puesto en el extranjero y a las características de la localidad en particular. Por ejemplo, mantener relaciones de trabajo positivas sería más importante en Chi- le, donde es común la inestabilidad en el trabajo, de lo que sería en Estados Unidos.

5. Intentar dar al gerente expatriado reconocimiento por puntos de vista relevantes acerca del funcionamiento, la operación y, específicamente, la interdependencia entre las oficinas doméstica y extranjera. En otras palabras, no sólo hay que evaluar al gerente expatriado en términos cuantificables como ganancias o participación en el mercado, también de- ben considerarse en la evaluación sus recomendaciones acerca de la comunicación entre la oficina matriz y la subsidiaria en el extranjero.

En efecto, las evaluaciones tradicionales con frecuencia resultan inútiles o contraprodu- centes. En Corea hace poco se llevó a cabo una revisión de las evaluaciones del desempe- ño. Los investigadores concluyeron que aun cuando los trabajadores participaran en las discusiones de las evaluaciones del desempeño, las metas estuvieran enunciadas con clari- dad y se estudiaran aspectos sobre la carrera profesional, pocas de las evaluaciones tenían una influencia positiva en el desempeño subsecuente del empleado en su trabajo.35(Véase también el cuadro Cuestiones globales en RH.)

No obstante lo anterior, no resultaría práctico eliminar las evaluaciones. Los gerentes to- davía necesitan alguna manera de revisar el comportamiento de los subalternos en relación

con el trabajo. Algunas personas sugieren adoptar un enfoque basado en el CCpara evaluar el

desempeño. Las características del sistema de desempeño con base en el CCincluirían:

Una escala de evaluación que contenga relativamente pocas categorías de desempeño y evite la distribución forzada.36

Formas objetivas de medir los resultados, para evitar los criterios subjetivos como el trabajo en equipo y la integridad.37

La consideración de si una deficiencia en el desempeño es resultado de la motivación del em- pleado, de la capacitación inadecuada o de factores como supervisión deficiente que estén fuera del control del trabajador.

El uso de retroalimentación de 360 grados de fuentes distintas, no sólo de jefes sino también de clientes internos y tal vez externos del empleado.38

Muestreo adecuado del comportamiento en el trabajo —observaciones regulares del comporta-

miento y del desempeño del personal.41

Una atmósfera de compañerismo y exhortaciones constructivas.42

Análisis exhaustivos de las necesidades y expectativas de clientes externos e internos clave, sobre los cuales fundamentar los estándares de evaluación del desempeño (por ejemplo, si pa- ra el departamento de contabilidad fuera importante completar en forma correcta el recibo de ventas, entonces debe evaluarse al auxiliar de ventas al menudeo respecto de tal dimensión).

REPASO

Resumen

1. La evaluación del desempeño se define como la valoración del desempeño actual o anterior de un empleado en comparación con sus estándares.

2. Los gerentes evalúan el desempeño de sus subalternos para obtener una base sobre la cual to- mar decisiones acerca de ascensos y aumentos de salarios, desarrollar planes de corrección de las deficiencias en el desempeño y planear el desarrollo profesional del personal. Las evaluacio- nes que realizan los jefes aún constituyen la parte medular de la mayoría de los procesos de eva- luación.

3. Por lo general, la evaluación se lleva a cabo con el uso de uno o más de los métodos o herra- mientas más populares. Éstos incluyen escalas de puntuación gráfica, clasificación alterna, comparación por pares, distribución forzada, incidentes críticos, escalas de puntuación basadas en el comportamiento, método de administración por objetivos, evaluaciones de desempeño computarizadas del desempeño y vigilancia electrónica.

4. Una evaluación típica culmina en una entrevista de retroalimentación. Resulta esencial una pre- paración adecuada, que incluye dar un aviso anticipado al subalterno, revisar la descripción de su puesto y su desempeño en el pasado, elegir el lugar apropiado para la entrevista y contar con tiempo suficiente para la entrevista. En el desarrollo de ésta el objetivo consiste en reforzar el desempeño satisfactorio, o diagnosticar y mejorar el insatisfactorio. Por lo tanto, se recomienda efectuar un análisis concreto de la información objetiva del trabajo y desarrollar un plan de ac- ción. Aquí es normal que el trabajador se encuentre a la defensiva y se necesitará tratar con ello.

5. Muchos expertos sostienen que las evaluaciones tradicionales en realidad son contraproducen- tes porque generan conflictos entre los supervisores y sus subalternos, y favorecen comporta- mientos disfuncionales. El proceso de evaluación puede mejorarse, primero, con la eliminación de los problemas crónicos que socavan las evaluaciones y las escalas de puntuación gráficas en

Ejercicios de aplicación 159 administración por objetivos (APO) efecto de halo entrevista de retroalimentación escala de puntuación gráfica método de clasificación alterna método de distribución forzada

método de los incidentes críticos

método de comparación por pares

tendencia central

Conceptos clave

específico. Estos problemas comunes incluyen estándares poco claros, efecto de halo, tendencia central, tolerancia o severidad, y sesgo.

6. También debe tenerse cuidado de asegurar que la evaluación del desempeño cumpla con la le- galidad. Por ejemplo, los criterios de evaluación deben basarse en análisis de puestos documen- tados, los trabajadores deben recibir por escrito los estándares de desempeño y deben valorarse dimensiones múltiples.

7. Por último, algunos expertos recomiendan adoptar un enfoque basado en el CCpara evaluar el desempeño, es decir, evitar usar métodos de distribución forzada, medir los resultados con ob- jetividad, determinar las causas de las deficiencias en el desempeño, usar retroalimentación de 360 grados, y llevar a cabo un análisis exhaustivo de las necesidades y expectativas de los clien- tes externos e internos clave, sobre el cual fundamentar los estándares de la evaluación del de- sempeño.

Preguntas y ejercicios para el análisis

1. Analice pros y contras de, al menos, cuatro herramientas para evaluar el desempeño.

2. Trabajando en forma individual o en equipo, desarrolle una escala de puntuación gráfica para los siguientes puestos: secretaria, ingeniero y operador de montacargas.

3. Trabajando en forma individual o en equipo, evalúe la escala de puntuación de la figura 5.1. Analice formas de mejorarla.

4. Explique cómo usaría usted el método de clasificación alterna, el de comparación por pares y el de distribución forzada.

5. Trabajando en forma individual o en equipo, desarrolle, para un periodo de una semana, un conjunto de incidentes críticos, que cubran el desempeño en el salón de clases de uno de sus profesores.

6. Explique los problemas que deben evitarse en la evaluación del desempeño.

7. Analice pros y contras que implica el uso de distintos evaluadores potenciales para valorar el desempeño de un trabajador.

8. Explique cómo realizar una entrevista de evaluación.

EJERCICIOS DE APLICACIÓN