Using the observations in the physical basis

El cuadro de mando integral o CMI es un modelo de gestión o sistema administrativo que engloba, además de la visión financiera, más perspectivas en la toma de decisiones de las empresas. El principal valor que aporta el cuadro de mando integral es integrar los criterios de evaluación y seguimiento de la estrategia empresarial, para determinar si la compañía va bien encaminada al cumplimiento o no de sus objetivos; así como facilitar el proceso de toma de decisiones; en este caso, se constituye este sistema de control, con el objetivo y utilidad básica de realizar un seguimiento y control a la planificación financiera establecida.

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Está formado por indicadores de gestión cuyo seguimiento periódico permitirá contar con mayor conocimiento de la situación de la organización en un momento determinado. En 1992 Robert S. Kaplan, de Harvard Bisiness School y David P. Norton, de Nolan, Norton and Company, diseñaron una propuesta para gestionar las evaluaciones de gestión a través de un sistema integrado. Ellos conciben el Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral, que combina tanto los indicadores financieros como los operativos en un sistema de indicadores de gestión. “El Balanced Score Card (BSC) nació como una herramienta gerencial con el objetivo básico de diagnosticar una situación y efectuar su control permanente” (Rojas, Correa, & Gutierrez, 2012, pág. 330).

Mediante la implementación de este sistema de seguimiento y control la alta gerencia identifica la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión y misión corporativa. En efecto, para Mario Voguel, citado por Andrés Hernández, en la

Guía Didáctica de Maestría en Gestión Empresarial – Plan de Comunicación Estratégica

(2012, pág. 57):

El BSC ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de la cuales se puede ver el negocio en su totalidad.

El objetivo fundamental de CMI o BSC es el que una organización cuente con una estructura lógica de objetivos prioritarios claramente identificados e interrelacionados, dotados de indicadores óptimos que faciliten su ejecución, seguimiento, evaluación y toma de decisiones oportuna.

Para crear un BSC que traduzca efectivamente las estrategias y la misión de la empresa en metas e indicadores específicos los autores del modelo convierten esos elementos de las estrategias en cuatro perspectivas distintas:

 Perspectiva Financiera

“La porción financiera de un BSC de gestión incluye tres dimensiones fundamentales: rentabilidad, crecimiento y valor del accionista” (Rojas, Correa, & Gutierrez, 2012, pág. 355). Por lo tanto se evalúa las mejoras en el rendimiento obtenido por la inversión de la empresa, para ello el flujo de efectivo, las ventas y el nivel de participación de la empresa en el mercado son las estrategias a ser evaluadas. Se fortalece este concepto con el aporte

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de Hernández, A. (2012, pág. 58) “Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico (…)”. Por lo tanto se va medir la salud económica y financiera de la empresa en un momento determinado sobre la cual se tomarán acciones correctivas, conforme la misión empresarial.

 Perspectiva del cliente

“Esta perspectiva incluye cuatro importantes dimensiones: tiempo, calidad, gestión y servicio del producto y costo de propiedad” (Rojas, Correa, & Gutierrez, 2012, pág. 355). Se orienta a medir el nivel de satisfacción del cliente, es decir identificar si las estrategias adoptadas están creando valor en el cliente. “la perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocios articular la estrategia de cliente basada en el mercado que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior” (Kaplan & Norton, citado por Hernández, A. 2012, pág. 58). Se demuestra como las estrategias oriantadas al cliente, también son controladas a través del BSC, de tal manera que permitan alcanzar los rendimientos financieros esperados.

 Perspectiva proceso internos

Representan aquello proceso y operaciones del negocio que influyen más directamente en la satisfacción del cliente. “Abarca tres dimensiones: tiempo del ciclo, calidad u productividad” (Rojas, Correa, & Gutierrez, 2012, pág. 355). La eficiencia en la ejecución de los procesos genera operatividad y elimina desperdicios; además permiten alcanzar los objetivos de clientes y financieros, aquí se define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades.

 Perspectiva de innovación y aprendizaje organizacional

Las evaluaciones de aprendizaje y la mejora operacional continua registran índices obtenidos por las personas y organizaciones, “incluyen tres dimensiones primarias: innovación en el mercado, aprendizaje y mejora operacional continua y activos intelectuales” (Rojas, Correa, & Gutierrez, 2012, pág. 356). Esta perspectiva resulta ser crucial al momento de proponer objetivos a largo plazo, pues aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. “Hay que lograr formación y

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crecimiento en tres áreas: Personas, sistemas y clima organizacional” (Hernández, 2012, pág. 59). El autor hace énfasis en las personas, que son el activo más importante de la empresa, su formación y capacitación constante agregaran valor al servicio de salud en la clínica CESMED; concuerdan estos autores que el aprendizaje consolida el capital intangible de la organización basado en fomentar capitales: humano, tecnológico y organizacional.

1.2.5.1. Proceso de construcción del Balanced Score Card.

Este proceso se constituye de dos tipos de actividades: primeramente el desarrollo y confirmación de la misión, visión, políticas y objetivos; y segundo las actividades de construcción del BSC propiamente dichas: determinar la relación de causa efecto entre los objetivos en cada una de sus perspectivas, la definición de indicadores y metas de desempeño y la representación gráfica de esas relaciones a través de un mapa estratégico de la organización.