1. Aquello que es conocido por una persona acerca de sí mismo, y también es conocido por los demás, recibe el nombre de área abierta.
2. Lo que es desconocido para una persona acerca de sí misma, pero que los demás conocen, se denomina área ciega. 3. Lo que la persona sabe acerca de sí misma, y que los demás
desconocen, es llamadaárea oculta.
4. Lo que la persona desconoce acerca de sí mismo y también es desconocido para los demás, lo llamamos área desconocida. Pongamos un ejemplo en el que una empresa promotora y cons- tructora entra en negociaciones con el propietario de un terreno urbano, con la pretensión de comprarlo para edificar un edificio de oficinas.
— Elárea abierta de la negociación (conocida para las dos partes) es que existe un terreno edificable de ciertas dimensiones, situa- do en una calle determinada de las afueras de una ciudad, que pertenece a una persona concreta, que está ocupado por una construcción muy antigua y deteriorada, que puede ser declara- da ruinosa, que está parcialmente habitada por vecinos alquila- dos, que por sus dimensiones y localización es edificable hasta la altura máxima de ocho plantas; que está libre de servidum- bres y al corriente de sus obligaciones tributarias, etc. Por su parte, el vendedor conoce a la empresa constructora, tiene refe- rencias de que es absolutamente solvente.
— El área ciega, como dijimos, es aquella que la persona descono- ce, pero que es conocida para los otros. En este caso vamos a suponer que la empresa compradora sabe, por tener acceso a información privilegiada en el departamento de Urbanismo del Ayuntamiento de aquella ciudad, que hay un proyecto de cons- truir un gran centro comercial junto a aquella finca, lo que moti- vará un aumento importante del valor de la edificación, y que además puede cambiar la ordenanza en el sentido de que se permita construir una altura mayor. Por su parte, el vendedor sabe que la empresa constructora no es demasiado ética en sus transacciones y también ha podido saber por un amigo que tra- baja en el Ayuntamiento que parece que hay hilo directo entre ellos y el concejal de Urbanismo.
— El área oculta. En este caso vamos a suponer que el propietario sabe que debajo de su casa existe una importante corriente de agua subterránea, lo que puede dificultar y encarecer notable- mente la construcción de sótanos y puede limitar la posibilidad de elevar el edificio más allá de determinada altura.
— El área desconocida (para ambos) vamos a suponer en este caso que, en tiempo de la expulsión de los moriscos, una familia que habitaba en aquel terreno en una alquería, y que tuvo que marcharse de España en 24 horas con lo puesto, enterró todo sus bienes en monedas de oro y plata, además de sus joyas y que dicho tesoro aflorará tan pronto derriben el actual edificio y se pongan a preparar el terreno para hacer los cimientos. En la práctica los cuatro cuadrantes pueden tener un tamaño distin- to. Al principio de la negociación el área oculta es bastante grande, pero a medida que las dos partes interactúan por medio de declaracio- nes, preguntas y respuestas, investigación en el Registro de la Propie- dad, el Catastro, el Ayuntamiento, y también por catas y mediciones realizadas en el propio terreno, el tamaño de las áreas oculta y ciega irá reduciéndose, al tiempo que aumenta el área abierta. En cuanto al área desconocida, es de esperar que permanecerá inmutable hasta que no se cierre el trato de una u otra manera y aparezca el tesoro escondido.
En la práctica de la negociación se requieren habilidades para conseguir la información de que se carece, tales como la escucha acti- va, el revelar algo de mi información para que la contraparte me cuen- te algo de lo suyo, pero sobre todo, el inspirar confianza, de modo que lleguen a pensar que no corren ningún riesgo contándome cosas, por- que, primero, soy honesto, y segundo, soy discreto. A veces, sin embar- go, hay información que de ningún modo les interesa revelar, aunque simpaticen conmigo. En este caso es de mucha utilidad la observación de lo que dicen y cómo lo dicen, lo que callan y también de su comuni- cación no verbal. Si negociamos en equipo, el poner en común lo que hemos visto y oído y las hipótesis y conjeturas a que ello nos ha condu- cido puede suplir la carencia de información más explícita.
Los riesgos en la negociación
El que no se arriesga, no cruza la mar. Dicho popular. Alguien definió a la ruleta como el juego más justo que existe. Aunque nunca hayamos ido a un casino, todos conocemos este jue- go por las muchas películas que han tratado el tema del juego. Se trata de una rueda con 37 o 38 números (según tenga un solo cero o un doble cero) y una bola que gira en dirección contraria a la rueda central hasta que se detiene en uno de estos números. Las apuestas son varias. Se puede jugar a rojo o negro, a par o impar, a falta o pasa, y como en este caso las probabilidades de que salga una cosa u otra es del 50%; si aciertas, por cada euro que te juegues, te dan otro euro como premio. También hay otras jugadas más difíciles: columnas, calles, o incluso jugar a un número fijo. En este caso, si aciertas, te pagan 36 o 37 veces tu apuesta. Es decir, el premio siempre es proporcional al riesgo que se afronta29. Estamos acos-
tumbrados a esta ecuación: a mayor riesgo, mayor ganancia. Vamos a ver que este principio no se aplica forzosamente a la negociación. Vayamos por partes.
Para empezar, un doble principio:
Tendemos a evitar los riesgos si lo que podemos sacar es conse- guir una ganancia. Yo podría ganar más dinero si cambiara de traba- jo, pero ¿para qué voy a arriesgarme? Al fin y al cabo, no estoy tan mal. Se arriesgan los que tienen poco que perder.
Tendemos a incurrir en riesgos si se trata de defender una venta- ja ya conseguida. Este principio explica en parte muchos comporta- mientos irracionales del comportamiento humano. Tengo un piso de mi propiedad alquilado. El inquilino paga puntualmente y me con- serva mi propiedad como si fuera suya. Recientemente me ha pedido que no le aplique el incremento anual previsto porque está un poco justo. Yo insisto en que cumpla las condiciones contractuales y el inquilino se va. A partir de ese momento tardo más de un año en
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Luego, si sale el cero (o el doble cero, en las ruletas americanas) todos pierden y gana la banca. Por eso se dice que de enero a enero el dinero es del banquero.
encontrar otro inquilino, que encima se retrasa en pagar y me está arruinando el parquet y el alicatado del baño, que ha llenado de tor- nillos para colgar mil y un cachivaches. Por no perder una ventaja conseguida, he perdido mucho más.
Cuando se plantea una negociación en la que se ofrece a la otra parte algún tipo de ventaja, se deben garantizar hasta donde sea posible las ventajas ya adquiridas.
Un ejemplo laboral: los representantes de los trabajadores, comi- tés de empresa y sindicatos en general se esfuerzan más por conse- guir conservar los sacrosantos derechos adquiridos inalienables que por conquistar nuevas ventajas. El intento patronal de convertir una parte del salario fijo en variable en función de logro de objetivos es visto como una amenaza y se le combate porque atenta contra el cómodo salario fijo, en lugar de aceptarlo en cuanto representa una oportunidad para ganar más si se alcanzan los objetivos de venta o de producción. Se lucha por mantener el salario fijo (ventaja ya con- seguida) y se combate el salario variable (ventaja por conseguir).
Cuando se plantea una negociación en la que se ofrece a la otra parte algún tipo de ventaja, se deben garantizar hasta donde sea posible las ventajas ya adquiridas. Por ejemplo, se puede ofrecer que las personas que prefieran el sistema antiguo puedan seguir en él, y que solo los que lo acepten pasen al sistema nuevo, procurando que el nuevo sistema sea lo suficientemente ventajoso para que los recal- citrantes acepten el nuevo sistema al cabo de algún tiempo.
49 El proceso de la negociación
Lo que bien empieza, bien acaba. Mas vale un por si acaso que un pense qué. Dichos populares. La negociación es como una comida en la que hay un plato prin- cipal, precedido de unos entremeses y seguido de un postre. Estas fases las vamos a denominar sencillamente: antes, durante y des- pués de la negociación.
• Antes de la negociación o periodo de preparación. De igual modo que no se puede construir sin cimentar antes la obra, no se puede negociar sin hacer una buena preparación. Una obra bue- na con una mala cimentación es poco sólida y está sujeta a toda
Las fases de la negociación
a vista de pájaro. El proceso
antes de la negociación
SUMARIO. El proceso de la negociación. Antes de la negociación. La
toma de información. La identificación de las necesidades de la parte con- traria. Conocimiento del tema a negociar. Elaboración del BATNA (o MA PAN). Un procedimiento para valorar alternativas. Establecer la ZOPA. La agenda. Problemas de la agenda. Peticiones excesivas. Condi- cionantes de las negociaciones. El propio equipo. Cómo nos sentamos. El entrenamiento. ¿Y si la otra parte no quiere negociar? ¿Y qué hacer con los jugadores de póker? ¿Y si mi interlocutor es un tipo correoso que quie- re imponer su criterio a toda costa?
clase de avatares. De igual modo, la falta de una buena prepara- ción solo puede conducir a malas negociaciones. Siguiendo con el símil, una buena cimentación es una condición necesaria, pero no suficiente para conseguir un edificio sólido.
En esta fase previa la mayor parte de la actividad se centra en definir el objeto de la negociación (lo que queremos nego- ciar y lo que no queremos negociar) nuestros objetivos (máxi- mos, medios, mínimos y punto de ruptura), recopilar informa- ción sobre nuestra oferta, la otra empresa y los negociadores de la otra parte con los que vamos a encontrarnos, calcular el tiem- po que vamos a dedicar a la negociación, establecer una agenda tentativa, porque la agenda definitiva será probablemente obje- to de negociación con la otra parte en la primera etapa.
De igual modo que no se puede construir sin cimentar antes la obra, no se puede negociar
sin hacer una buena preparación.
• Llamamos durante la negociación al tiempo que media entre el primer encuentro con la otra parte hasta que se cierra la negociación, tanto si hemos conseguido un acuerdo como si no. En este tiempo se utilizan distintos tipos de comunicación: verbal (oral o escrita) y no verbal. Las actividades prioritarias son establecer la agenda, intercambiar información, dar a conocer las respectivas posiciones, se constatan los puntos de coincidencia y las discrepancias, se argumenta, se hacen ofre- cimientos alternativos, se regatea. A veces una parte o la otra se meten en un callejón sin salida y las dos partes hacen esfuerzos por superar estos ocasionales despistes. Se hacen promesas, se amenaza con romper la negociación, a veces se rompe y se buscan argumentos para reanudar las conversacio- nes... y de este modo se van aproximando las posturas de una y otra parte. Eventualmente se consigue el acuerdo o se inte- rrumpe la negociación sin acuerdo.
El tiempo que puede durar esta fase es de difícil previsión, pero conviene tomar amplios colchones de tiempo para no negociar con prisas, que es —ya lo hemos visto— una manera
segura de hacer malas negociaciones. En esta etapa se pone a prueba muchas veces el control emocional de los negociado- res, porque las negociaciones suelen ser bastante lentas, y se requiere un temple especial y una paciencia que no todas las personas poseen.
Después de la negociación es el momento de ponernos de acuerdo sobre lo que nos hemos puesto de acuerdo.
• Después de la negociación es el momento de ponernos de acuerdo sobre lo que nos hemos puesto de acuerdo. Es decir, los acuerdos se habrán ido tomando por escrito conforme se alcanzaban, pero a veces una y otra parte no han entendido lo mismo. Se trata de conseguir una redacción aceptable para ambas partes, teniendo cuidado de que no queden cabos suel- tos o aspectos sin tratar que puedan constituir después una sor- presa. Los acuerdos suelen comprender plazos de revisión, prórrogas de lo acordado, cláusulas de incumplimiento (cláu- sulas penales), jurisdicción a que se someten las partes para arbitrar en caso de incumplimiento de una u otra parte...
Es este el momento ideal para reflexionar lo que hemos hecho y los resultados que hemos obtenido. Si los resultados han sido buenos, corresponde tomar nota de nuestras buenas prácticas con el fin de repetirlas en el futuro, y si los resultados no han sido buenos, o podían haber sido mejores, para detectar nuestros errores y evitarlos en futuras negociaciones.
Una vez vistas sintéticamente las tres fases de toda nego- ciación, vamos a hacer una aproximación analítica a las accio- nes que hemos citado en cada una de las fases.
ANTES DE LA NEGOCIACIÓN