Amazon Machine Image

Hombre escoba Líder Ordenan- cista Líder Figura 2.6. 52

• El hombre escoba (frecuentemente una mujer)53

ocupa un extre- mo desde donde puede observar, sin ser demasiado observada, a los miembros del otro equipo: sus reacciones, sus roles, sus comunicación no verbal, etc.

El campo de batalla

...siempre el traidor es el vencido, y el leal es el que vence. Anónimo Suponga que quiere cerrar un trato con un cliente ¿Cuál sería el lugar idóneo para sentarse?

Si se sienta en...

• B puede provocar un enfrentamiento directo con su cliente, pues además de la distancia se opone frontalmente a él.

• D puede ayudar a cerrar la venta, pero solo si ya tenemos una buena relación previa con el cliente, pues quizás este sienta que invadimos su espacio vital.

• C en ningún caso. Además de situarnos en sus antípodas trans- mitimos un mensaje de indiferencia.

• A es el ideal por varias razones:

– Nos permite un contacto visual fluido pero desahogado. – La posición de tres cuartos permite al cliente no sentirse exce-

sivamente presionado, pues puede regular el contacto en mayor o menor grado.

Cliente D

C B

A

53

Las mujeres suelen ser excelentes negociadoras: dominan mejor que los hombres la expresión oral, les agrada trabajar en equipo, son excelentes observadoras, escuchan mejor que los hombres, les intimida la jerarquía mucho menos que a los hombres y dominan el arte de la empatía. Prometo que redacto esta nota por propia voluntad y sin mediar amenazas ni coacciones de nadie. (Nota de Luis).

El entrenamiento

Learning by doing54. John Dewey En los cursos de negociación comercial que algunas empresas imparten a sus comerciales siempre figura una parte, muy importan- te de role-playing, en la que unos formandos actúan como vendedo- res y otros como compradores. La actuación es grabada en vídeo y posteriormente analizada para detectar los puntos fuertes y los pun- tos necesitados de mejora de cada negociador.

El empleo de las técnicas de asertividad, la escucha activa, la petición de un cambio en la orientación, simplemente el no inte- rrumpir al otro cuando está hablando, requiere un aprendizaje, que no se alcanza en absoluto por mucho que se lea en un libro o nos lo expliquen minuciosamente, del mismo modo que no se puede apren- der a nadar en un aula. La Historia (saber) se puede aprender leyen- do. Las destrezas (saber hacer) se adquieren practicando.

No se puede aprender a nadar en un aula. La Historia (saber) se puede aprender leyendo. Las destrezas

(saber hacer) se adquieren practicando.

Los negociadores adquirirían mucho antes y mucho mejor las habilidades si realizaran un entrenamiento o simulación de negocia- ción, preferentemente grabada en vídeo antes de convertirse en negociadores efectivos. Otro modo acreditado de adquirir las habili- dades negociadoras es participando como acompañante de un buen equipo de negociación, con funciones reducidas, por ejemplo, repar- tir papeles y tomar nota de los acuerdos, para posteriormente pasar a desempeñar funciones más complejas.

54

¿Y si la otra parte no quiere negociar?

En ocasiones el problema no es cómo negociar, sino conseguir que la otra parte quiera sentarse a la mesa de negociaciones con nosotros.

La razón que más frecuentemente causa negarse a negociar es que la otra parte está satisfecha con la situación actual, y no ve la necesidad de cambiar las cosas, al menos de momento.

La segunda razón, que es consecuencia de la anterior, es la idea de que no nos necesitan para conseguir sus objetivos.

Para combatir ambas ideas y conseguir que la otra parte acepte negociar se debe llevar a su ánimo que:

• La situación actual no es buena para ellos, o que siendo momentáneamente aceptable, en poco tiempo va a tornarse en un serio problema.

• Que nosotros, mejor que otras personas o empresas, podemos ayudarles a solucionar sus problemas.

Para conseguir ese cambio de actitud hay que conseguir que la otra parte sea consciente de:

• Los problemas actuales que su negativa a negociar le reporta. • Los problemas futuros que se le van a presentar si no pone

remedio a tiempo...

• Las ventajas que conseguiría negociando con nosotros. • Si el problema reside en nuestro interlocutor, por motivos per-

sonales o deformación profesional, y no tanto en la empresa, hay que intentar disparar más alto y conseguir que esta infor- mación alcance a las personas de más arriba con poder de decisión.

Es posible que el simple enunciado oral o escrito de los proble- mas que pueden derivarse de su negativa a negociar no sea suficien- te para conseguir que se sienten en la mesa de negociación. Quizás sea necesario manejar las amenazas, que como se indicará más ade- lante deben reunir la triple característica de ser creíbles, visibles e irreversibles. Para conseguir que la empresa se siente a la mesa de negociación con los representantes de los trabajadores, el comité de

empresa tiene en ocasiones que iniciar alguna acción lo suficiente- mente lesiva para hacer pupa a la empresa, pero no demasiado agre- siva como para infligirle un daño irreparable.

Las amenazas deben reunir la triple característica de ser creíbles, visibles e irreversibles.

¿Y, ¿qué hacer con los jugadores de póker?

No olvides que siempre habrá otra partida de póker, si no mañana, pasado mañana o la semana que viene. Me gusta pensar en el póker como un juego constante que dura toda mi carrera.

Jennifer Harman Se dice que el póker es tanto un juego de personas que juegan con cartas como un juego de cartas que se juega con personas. En cualquier caso tan importante es tener buenas cartas como identifi- car el tipo de jugador con el que nos jugamos el dinero55. El jugador que conoce a sus oponentes sabe si es aficionado al farol, o sólo va cuando tiene un buen juego, y eso da una ventaja competitiva de pri- mer orden.

Aquí nos vamos a referir a un tipo de negociador que identifica- mos con el típico cara-de-póker, persona poco expresiva que nos da muy poco feedback, que no acertamos a saber si nuestro producto o nuestros argumentos le agradan o no y, en consecuencia, nos deso- rientan.

Algunos caras-de-póker lo son naturalmente, es decir que en todas las ocasiones son personas poco expresivas. Otros han apren- dido que esta táctica suele dar buenos resultados en la negociación porque descoloca a la otra parte, por eso es un comportamiento utili-

55

www.caradepoker.com, En está pagina se hace una divertida clasificación de los tipos de jugadores con nombres divertidos: la roca, calling station, agresivo, maníaco, faro- lero, sólido, tiburón…

zado con frecuencia por seleccionadores de personal y personal de departamentos de compras de las empresas. Los primeros esperan obtener más información, y los segundos poder arrancar concesio- nes más ventajosas para su empresa.

Pero también es un procedimiento usado por las personas que quieren dar una imagen de neutralidad y no comprometerse demasia- do pronto. Los canarios tienen una expresión, que me encanta por lo concisa y expresiva: deja ve. Es decir, a ver que es lo que nos dice. El negociar con caras-de-póker suele producir una serie de efec- tos indeseables en nosotros mismos:

• Pérdida de la confianza en nosotros mismos, lo que nos puede llevar a quedarnos literalmente en blanco, sin saber qué decir, o al contrario, nos incita a hablar a gran velocidad, bien sea para encontrar algo que arranque un destello de interés en nuestro interlocutor, o sencillamente porque lo estamos pasan- do mal y queremos terminar cuanto antes.

• Introducir cambios en nuestra presentación. O bien añadiendo sobre la marcha argumentos que no estaban programados, o bien callando partes enteras de nuestro discurso que pensamos que no son del gusto de nuestro interlocutor.

• Exagerar: hacer promesas de cualidades del producto o de bondades del acuerdo difíciles de mantener en todas las oca- siones: Usted puede contar conmigo las 24 horas del día, 365 días al año…

• Anticiparnos a objeciones que el otro no nos ha presentado, y que quizás ni siquiera se ha planteado. Cuando obramos así solemos empezar con frases del tipo: Quizás usted pensará que…; puede que le parezca…

• Limitar nuestras preguntas. Es un error típico: tememos tanto que nos den una respuesta evasiva que inconscientemente no hacemos muchas preguntas, y es una lástima, porque pregun- tar es quizás la manera de hacer reaccionar a los caras de póker.

• Hablar de más, dar información excesiva, que más adelante puede volverse en contra nuestra, repetir lo ya dicho, por no saber qué decir.

Bueno, ¿y qué podemos hacer con los cara-de-póker?

• Lo primero es pensar que un cara-de-poker no es necesaria- mente una persona hostil hacia nosotros. Seguidamente pre- pararnos para lidiar con una persona que da poco feedback. Con el tiempo, si seguimos negociando con la misma perso- na apren deremos a identificar minúsculas reacciones que nos indicarán lo que realmente está pensando acerca de nuestra propuesta.

• No ir a la reunión solos, ir acompañados de una persona que sea buena observadora y que nos dé feedback acerca de las reacciones que ha percibido. Esta información puede ser de mucha utilidad para la siguiente reunión.

• Huir de las muletillas que sirven para repetir innecesariamente datos y argumentos. Algunas de estas son: Para decirlo de otra manera, para que quede perfectamente claro, me gusta- ría resaltar que… No es que estas introducciones y las repeti- ciones consiguientes sean malas en sí. Es el excesivo recurso a estas muletillas y a estas repeticiones lo que es malo. • Preguntar. Utilizar preguntas abiertas mejor que cerradas;

amplias mejor que las que se pueden contestar con pocas pala- bras, y no dudar en plantear preguntas típicas de petición de feedback: Me gustaría saber qué opina usted de mi propuesta; No sé si mi oferta satisface sus necesidades, y me gustaría conocerlas para poder ofrecerle una solución más ajustada a ellas…

• De la misma manera que no debemos rellenar los silencios del otro con nuestras propias palabras, tampoco es conveniente compensar las reacciones bajas o nulas de la otra parte con una sobrerreacción por nuestra parte. Tratemos de ser menos expresivos de lo que lo somos habitualmente.

¿Y si mi interlocutor es un tipo correoso que quiere imponer su criterio a toda costa?

Suaviter in modo, fortiter in re56. Locución latina Supongamos que somos vendedores de una empresa y que visi- tamos a la empresa cliente, descubriendo que nuestro anterior inter- locutor ha sido transferido a otro lugar de la empresa y que su puesto lo ocupa ahora un tipo duro que, sin duda, buscando impresionarnos e impresionar a sus jefes, practica un estilo de negociación en el que menudean las frases del tipo: lo vamos a hacer a mi manera; estas son mis reglas; te voy a decir cómo lo vamos a hacer, y otras linde- zas por el estilo.

Lawrence Susskind, en un artículo titulado Striking a deal with a difficult negotiator57_{, esboza una triple hipótesis cuando nos encon-}

tramos con un negociador aparentemente irracional:

1. El oponente es perfectamente racional; lo que pasa es que tú no sabes las presiones que sufre. Quizás se le despidió de otra empresa en el pasado por no haber sido capaz de mantener la intranegociación al tiempo que llevaba la extranegociación. Quizás esté nervioso porque su actuación no es juzgada posi- tivamente desde dentro de su propia organización y no es lo suficientemente duro. El autor recomienda que se intente verificar esta hipótesis con el propio interesado y se le ofrez- ca algún tipo de protección, tal como hacer circular un borra- dor de las aproximaciones que vayan teniendo lugar entre ambos. Otra cosa que se puede hacer es seguir hablando, reservándose el derecho de cortar la negociación si esta se hace realmente imposible, agarrándose a la primera ocasión en que sea posible mostrarle a nuestro oponente: 1) la mutua necesidad de su empresa y la nuestra; 2) la improcedencia de sus peticiones. Si sigue en su postura, preguntarle francamen-

56

Suavemente en el modo, fuertemente en la cosa.

57

Es posible bajarse el artículo de www.hbswk.hbs.edu, la página web de la Universi- dad de Harvard.

te si existe algún problema entre su compañía y la nuestra que nosotros no conozcamos.

2. El oponente es perfectamente racional, pero emplea esta estrategia de reclamar valor o de negociación competitiva. Esta estrategia no es irracional, porque si la ha usado en el pasado y le ha proporcionado el éxito, lo lógico es que siga con ella. Por otra parte, en ese supuesto, si accedemos a sus peticiones, sus reclamaciones cada vez serán mayores. En este caso el autor recomienda usar propuestas del tipo ¿Qué tal si...?, insistir en criterios objetivos e intentar conseguir acuerdos parciales. También recomienda tratar de ampliar el círculo de negociadores trayendo gente de su propia organi- zación y animándole a que traiga gente de la suya. Otra tácti- ca es hacer circular memorandos de cada sesión, con lo que le quedará claro que otras personas se van a enterar de lo que está haciendo.

3. El oponente es realmente irracional. En ese caso lo que pro- cede es redactar un informe completo que recoja todas las ofertas y condiciones, y hacer llegar este escrito a sus supe- riores inmediatos.

Personalmente opinamos que este procedimiento es medicina de caballo, pero si el negocio corre serio peligro de irse a pique, es legí- timo intentar una operación a corazón abierto para tratar de evitarlo.

91 El inicio

Punctuality, said Louis XIV, is the politeness of Kings. It is also the duty of gentlemen, and the necessity of men of business58. S. Smiles. Self-Help, 9. La primera recomendación para esta etapa es ser puntual. Con ello manifestamos nuestro respeto por los oponentes. Ser puntual implica haber planificado con colchones de tiempo para obviar los problemas de última hora que no dejarán de presentarse.

En cuanto tomemos contacto con el otro equipo, la persona prin- cipal en cada uno de ellos presentará a los participantes que no sean

El proceso durante

la negociación

SUMARIO. El inicio. El tema puente. Los argumentos. Las amenazas.

Los puenteos. Un relato real. Un problema o una oportunidad: las coalicio- nes. La comunicación no verbal. ¿Verdad o mentira? El sistema de señales. Estrategias, tácticas y técnicas típicas de la negociación. El análisis DAFO. Intercambio de información. Preguntas. Preguntas pasado/presente/futuro.

Las preguntas de Neil Rackham. El arte de escuchar. La escucha activa. El

arte de preguntar. El dominio de las emociones. Saber pedir. El regateo. Las concesiones. En caso de estancamiento. Hacer una propuesta. Quién debería hacer la primera oferta.

58_{La puntualidad, dijo Luis XIV, es la cortesía de los reyes. Es también el deber de los} caballeros y la obligación de los hombres de negocios.

conocidos por los demás. Esta presentación será muy breve e inclui- rá solamente el nombre y apellido de la persona y el puesto que ocu- pa en la organización. Los recién presentados saludarán a los miem- bros del equipo contrario con un apretón de manos. Es importante memorizar el nombre de las personas a las que no conocíamos, por si en algún momento tenemos que dirigirnos a ellas emplear la músi- ca más agradable a los oídos de cada cual: su propio nombre. Cuanto menor sea el nivel de la persona a la que nos dirigimos, más apreciará el uso de su nombre con seguridad y sin equivocaciones. En negociaciones muy formales, cada persona tiene ante sí un letre- ro con su nombre en caracteres grandes para poder ser leídos a dis- tancia, pero como no siempre es así, y como puede darse el caso de que hablemos a una persona cuando no ocupe su sitio, vale la pena invertir un poco de tiempo y de esfuerzo en memorizar los nombres. Si hay intercambio de tarjetas, no guarde la que le entregan dis- traídamente en el bolsillo sin apenas mirarla. Es una señal de despre- cio, o al menos de poco aprecio59

.

Se recomienda tener planificado lo que vamos a hacer en los pri- meros cinco minutos, y haber distribuido los roles previamente: quiénes van a hablar y quiénes no lo van a hacer. No hablar no quie- re decir no hacer nada. Hay acciones muy interesantes reservadas a los que, en principio, y salvo que se les invite a ello, no van a nego- ciar directamente. Veamos algunos de estos roles:

• Tomar notas para comentarlas después.

• Hacer cálculos sobre lo que representa económicamente cada uno de los puntos abordados.

59

Los japoneses se suelen quejar de que los occidentales en general y los españoles en particular cometen esta falta de educación consistente en guardar las tarjetas de visita sin prestarles atención. Ellos, por el contrario, cuando reciben una tarjeta de alguien a quien acaban de conocer, la miran por los dos lados (las tarjetas en Japón se imprimen en japonés por una cara y en inglés por la otra) la toman con las dos manos, como si se tratara de un objeto precioso, la leen detenidamente, y cuando llegan al puesto o cargo de una persona emiten un sonido, que a mí se me antoja muy cómico, una especie de ¡Ooooooh! Entre admirado y respetuoso, con lo que indican lo impresionados que están por el nivel profesio- nal del que les ha entregado su tarjeta. Otra costumbre de los japoneses respecto de las tarje- tas de visita es que cuando se sientan con siete u ocho personas a las que acaba de conocer, disponen ante sí extendidas en la mesa las tarjetas precisamente en la disposición en que se sientan las personas a las que acaba de conocer. De este modo les es posible dirigirse por su nombre a cada uno.

• Estar atento a la comunicación no verbal de la otra parte para detectar sus reacciones a nuestras ofertas.

• Tomar nota sobre la actuación de nuestros propios negociado- res para posteriormente darles feedback.

• Esperar a que surja el tema en que se es experto para dar la opinión técnica.

• Repartir documentos, fotocopias, etc.

• Estar atento a la intendencia: agua, papel, caramelos... • ...

Es importante memorizar el nombre de las personas a las que no conocíamos, por si en algún momento tenemos que dirigirnos a ellas emplear la música más

agradable a los oídos de cada cual: su propio nombre.

A algunos negociadores les agrada entrar directamente en mate- ria, aquí te pillo, aquí te mato. Sin embargo, es aconsejable llegar a este punto de una manera más lenta y gradual60.

En la etapa inicial se debe conseguir suscitar y mantener un cli- ma de confianza. Habitualmente los dos máximos negociadores ini- cian una conversación en la que se evita entrar en materia directa- mente. Esta conversación puede referirse a la coyuntura económica o a las perspectivas de negocio en el sector de que se trate. Quizás hablen de sus respectivas empresas y el momento en que se encuen- tran... De una manera gradual esta conversación se irá deslizando hacia el tema objeto de la negociación.

Aunque los temas que se van a negociar tienen normalmente un contenido económico, el clima suscitado inicialmente y la simpatía

60

Los árabes invierten mucho tiempo en iniciar la negociación propiamente dicha. Cuando no conocen al negociador hablan con él durante bastante tiempo y le preguntan por