• Acerca de la Agenda. – Temas a tratar.
– Ordenación en el tiempo. – Priorización.
– Tema puente.
– Condicionamiento de unos temas a otros. • Acerca del propio desarrollo de la negociación.
– Estrategias y tácticas que pensamos utilizar. – Respuestas que se darán a preguntas previsibles33. – Preguntas que nosotros pensamos plantear.
• Acerca de medios auxiliares. – Gráficas.
– Cálculos numéricos. – Fotocopias.
– Programa de diapositivas proyectables. – Uso de la pizarra o papelógrafo.
En ocasiones la información la obtendremos consultando docu- mentos, en Internet, en instituciones tales como el Ayuntamiento, el Registro de la Propiedad, el Catastro... Otras veces la información la obtendremos preguntando a determinadas personas que suponemos bien informadas acerca del tema en cuestión. En este último caso se deben seguir unas cuantas reglas:
• Comprobar que las fuentes son fidedignas, y que no nos dan información falsa, interesada o contraria a a nuestros intereses. • Cribar la información que nos den. No toda será de utilidad. • Interpretar lo que nos digan. La gente cuenta lo que cree que
nos interesa, y a veces silencia datos de gran interés, solo por- que les parece que es irrelevante.
• Cuidar de no levantar demasiada polvareda, es decir, que la otra parte a ser posible no conozca las acciones de información que hemos emprendido.
La identificación de los intereses de la parte contraria Para salir adelante con todo, mejor que crear afectos es crear intereses. Benavente. Los intereses creados. Hace años me contaron un chiste, bastante malo por cierto, pero que para nuestros efectos resulta oportuno. En un restaurante coinci- dieron un inglés, un francés, un chino y un libanés34. Los cuatro pidieron sopa, se la trajeron, y cuando iban a tomarla, en cada uno de los cuatro platos cayó una mosca. El inglés apartó el plato con
34
Los libaneses en cuanto descendientes de los fenicios, han tenido siempre fama de ser buenos comerciantes.
expresión de disgusto y no se tomó la sopa. El francés sacó la mosca del plato, la tiró y se tomó la sopa. El chino sacó la mosca, se tomó la sopa, y luego, con señales de delectación, se comió la mosca. El libanés sacó la mosca del plato, y dirigiéndose al chino le preguntó: ¿cuánto me das por esta deliciosa mosca?
No sé hasta qué punto el proceder del francés y el inglés son típi- cos, y desde luego, aseguro que los chinos no comen moscas, pero lo que nos interesa de este cuento es el procedimiento del libanés. Él no comía moscas, desde luego, pero quizás podría obtener algún beneficio si se la ofrecía al que parecía estimarlas tanto. Y en conse- cuencia, se dirigió sin vacilaciones a aquel con quien podría hacer negocio, descartando a los otros dos.
En toda transacción es fundamental averiguar qué precisa, desea o aceptaría la otra parte, para ofrecerle justamente esto, a cambio de lo que nosotros deseamos. Si acertamos con las necesidades de la otra parte, podemos hacer un buen trato.
Pongamos un ejemplo. Los vendedores de automóviles suelen percibir un rappel o bonus mensual si alcanzan determinada cifra de venta (en euros) o determinada cifra de vehículos vendidos, o ambas cosas combinadas. Si vamos a comprar un coche y estamos a finales de mes, y el vendedor no ha alcanzado esa cifra, necesita vender imperativamente el coche por el que nos interesamos, y si es así, podemos obtener, no un mejor precio, porque este es poco elástico, pero si algunos suplementos extra (embellecedores especiales de las ruedas, un mejor equipo de sonido, una tapicería de precio superior, un salpicadero de madera de mejor calidad que el de serie...). Ahora, si el vendedor ya ha conseguido para ese mes el número de vehícu- los necesarios para percibir su premio, lo más seguro es que intente retrasar la venta, con el fin de imputar la venta al mes siguiente. En ese caso, los extras que podremos obtener en la negociación serán más modestos que si necesitara alcanzar una cifra de ventas en un plazo corto.
En toda transacción es fundamental averiguar qué precisa, desea o aceptaría la otra parte,
para ofrecerle justamente esto, a cambio de lo que nosotros deseamos.
El distinto resultado de nuestra negociación depende de la nece- sidad de vender el coche antes del 31 del mes en el primer caso.
Otro ejemplo similar: algunos productos perecederos se compran a mejor precio en los mercados el sábado a última hora, y más si el sábado es víspera de dos fiestas seguidas o de un puente, porque el carnicero, el pescadero o el frutero saben que si no venden el género en ese momento van a tener que guardarlo en la cámara y sacarlo al siguiente lunes o primer día hábil. Hoy el género está bien, pero den- tro de dos o tres días, inevitablemente habrá perdido algo o bastante de su frescura, aspecto y calidad. Si al comprador no le importa mucho el que cuando vaya a comprar le falte algo de lo que pretendía llevarse, vale la pena ir al mercado en esos momentos si queremos obtener un buen precio. El vendedor tiene necesidad de vender para que no se le estropee la mercancía, con lo que la pérdida sería mayor. Si el vendedor de un terreno apto para la construcción, descubre que su comprador ya ha comprado el solar contiguo, el precio sube, porque el vendedor sabe que el comprador necesita su solar para unirlo al que ya posee y poder construir un edificio mayor. Por eso el comprador, lo que seguramente hará es enviar a un intermediario ocultando para quién compra esta persona interpuesta.
Los solares A, B y D son ya propiedad del presunto comprador. El propietario del solar C puede conseguir un precio mayor por su propiedad porque le sirve al comprador para cuadrar una parcela mayor, en la que puede construir un edificio más grande.
A
B
C
D
En el ejemplo de los niños que cambiaban cromos, veíamos que cuando a uno de ellos le faltaban pocos para terminar la colección, y el otro lo sabía, la tasa de cambio subía del 1 × 1 al 1 × 10 o incluso el 1 × 20; la razón era que el que poseía los cromos que al otro le fal- taban sabía las ganas de terminar la colección que tenía el primero, y también suponía acertadamente que este tendría muchos repes, con lo que no le sería difícil dar una cantidad mayor de cromos repeti- dos, sin valor para él, a cambio del cromo deseado.
De los ejemplos anteriores y de otros muchos que podrían apor- tarse se deduce que en una negociación a cada una de las partes le interesa descubrir las necesidades reales, no las que manifiesta la otra parte, al tiempo que oculta al otro sus propias necesidades.
Es decir, en una negociación es necesario conocer qué quiere la otra parte, pero saber lo que realmente quiere, no lo que parece querer. Recíprocamente, no resulta interesante que la otra parte conozca información relevante sobre nuestras circunstancias. Entre las cosas sobre las que hay que ser muy parco en informar figuran: la razón por la que queremos hacer este trato; cuáles son nuestros verdaderos intereses o limitaciones, qué opción preferimos entre las que la otra parte nos ofrece y cuál es el punto en que consideraremos rota la negociación. Por el contrario, conviene informar a la otra parte con el detalle que sea preciso sobre las opciones alternativas que tene- mos si llegara a fracasar esta negociación.
Existe una historieta que ilustrará lo anterior: un cazador había conseguido abatir un faisán macho precioso, con largas plumas de color metalizado. Este cazador tenía dos hijas a las que llamaremos Marta y María. Las dos pretendían que el padre les regalara el fai- sán entero a cada una de ellas, sin que ninguna cediera y, por consi- guiente, pudieran ponerse de acuerdo. Todo se arregló cuando el padre les hizo a ambas una sencilla pregunta: ¿Para qué lo quieres? Y ahí se resolvió todo, porque Marta, que era una excelente cocine- ra, quería hacer un delicioso guiso de faisán, y María, a quien le gustaba confeccionarse sus propias ropas, necesitaba las plumas, todas las plumas del faisán, para hacerse un sombrero de fiesta. Sus intereses, que parecían conflictivos, en realidad eran complemen - tarios.
Una canción infantil inglesa, que es en realidad una adivinanza para niños, ilustra a las mil maravillas cómo los intereses conflicti- vos pueden ser en realidad complementarios.
Jack Sprat could eat no fat His wife could no eat lean. And so betwixt them both They licked the platter clean35.
35
Jack Sprat no podía comer grasa, y su esposa no podía comer carne magra, y así entre los dos dejaban el plato limpio a lengüetazos. Citado por Fisher y Ury. Op. Cit. P.76.
Distintos tipos de intereses
Intereses comunes: ambas partes quieren lo mismo por las mismas razones. Intereses complementarios: ambas partes quieren lo mismo, aunque les servirá para satisfacer intereses distintos.
Conflictivos: los intereses de las partes se oponen.
Indiferentes: Las partes quieren cosas distintas, pero no se perjudican unos a otros.
No siempre es tan sencillo saber lo que realmente quiere cada uno de los participantes en una negociación. Podemos pensar que una persona quiere dinero, y lo que busca es prestigio, o venganza, o...
En los ejemplos anteriormente descritos, existen unos límites que no deben ser traspasados, porque en ese caso se rompería la negocia- ción. El vendedor de coches tiene necesidad de vender este coche que precisa para alcanzar la cifra necesaria para obtener su bonus men- sual, y en razón de ello, nos hará unas concesiones mayores de lo
Figura 2.3. Intereses propios
Intereses del otro Intereses
normal, pero no podemos traspasar un punto, por ejemplo exigirle que nos cambie por el precio normal la tapicería ordinaria por una de cuero, porque esto excede a sus posibilidades y nos dirá que no.
El carnicero al que, valiéndonos de su necesidad de vender para que no se le estropee el género, le hacemos una oferta que él consi- dere abusiva por nuestra parte, nos puede contestar que para eso le echa la carne a sus perros, y hasta puede que se enfade y se niegue a seguir tratando con nosotros.
Por otra parte, no nos interesa abusar de nuestra situación de supe- rioridad en un momento dado si tenemos que volver a negociar con la misma persona, por ejemplo en una negociación trabajadores/empresa para recoger los frutos del campo, en la que la empresa, valiéndose de la necesidad de los trabajadores y de que no hay nadie más en ese momento que pueda ofrecer trabajo, imponga a los trabajadores un salario muy bajo, porque si la situación cambiara, por ejemplo por la entrada de otro empleador en el mismo lugar, es posible que los traba- jadores no quisieran volver trabajar para la primera empresa.
Es decir, en toda negociación, especialmente la que va a reiterar- se en un futuro, se debe procurar llegar a un punto de equilibrio en el que ganemos lo que podamos, pero sin presionar excesivamente ni humillar a la otra parte. En una negociación futura, el triunfo de hoy nos podría costar caro.
Por otra parte, si en una negociación se obtiene un resultado excep- cional no hay que hacer alarde de ello, antes bien, hay que mostrar que nosotros hemos cedido también mucho y darle argumentos a la otra parte para que pueda defender ante sí y ante los demás que ha hecho un buen negocio. De otro modo la humillación infligida se tornaría en ren- cor y en necesidad de sacarse la espina a la próxima negociación.
En otras palabras, la negociación es un juego en el que nunca se celebran los propios goles.
En toda negociación, especialmente la que va a reiterarse en un futuro, se debe procurar llegar a un punto de equilibrio en el que ganemos lo que podamos,
pero sin presionar excesivamente ni humillar a la otra parte. En una negociación futura, el triunfo de hoy nos
Conocimiento del tema a negociar
Cada uno hable de lo que sabe y de lo demás que calle. Dicho popular No se puede ser un experto en todos los campos pero, del mismo modo que cuando queremos comprar un coche de segunda mano nos informamos previamente comprando alguna revista de vehículos de ocasión de los precios vigentes en el mercado por marcas y año de fabricación, y haciéndonos acompañar por un mecánico que pueda inspeccionar el coche que nos pretenden vender para verificar si está en condiciones óptimas, cada vez que tenemos que negociar en un campo en el que no somos especialmente expertos necesitamos for- mación y asesoría.
Elaboración de la BATNA (o MAPAN)
The reason you negotiate is to produce something better than the results you can obtain without negotiating (...) Your Batna is the standard against which any proposed agreement should be measured36.
Roger Fisher y Willian Ury. BATNA es el acrónimo de Best Alternative To a Negotiate Agreement37. Nada nos impide traducirlo por MAPAN: Mejor alter-
nativa para un acuerdo negociado. Las MAPAN son cruciales en toda negociación, dicen los autores, porque usted no puede hacer una elección acertada a menos que conozca cuáles son sus alternati-
36La razón por la que usted negocia es producir algo que mejore los resultados que
puede obtener sin negociar (…) Su MAPAN es el estándar contra el cual debe cualquier acuerdo que se proponga.
37
Este término fue acuñado por Roger Fisher y William Ury en su best seller, Getting
to Yes: Negotiating without Giving it. Penguin. 1981. La edición de 1992, a la que se incor-
pora como coautor Bruce Patton, incluye las críticas de los propios autores a sus afirmacio- nes de la primera edición. Existen múltiples reimpresiones, entre las que hemos manejado la publicada por Arrow Business Book. 1997.
vas. La MAPAN, dicen, es el único estándar que puede protegerle a usted de aceptar acuerdos que son demasiado desfavorables para sus intereses y de rechazar acuerdos que le interesaría aceptar. De modo que si el acuerdo propuesto mejora a su MAPAN, entonces debe aceptar, pero si es inferior, lo debe rechazar e intentar renego- ciar el tema.
La MAPAN es dinámica y puede variar a lo largo de la negocia- ción. Por ejemplo, si usted desea comprar un coche y advierte una gran competencia entre los vendedores por conseguir el pedido, usted puede —y debe— elevar el nivel de exigencia de su MAPAN. Las MAPAN no siempre son fáciles de visualizar de primera intención, Fisher y Ury proponen un esquema simple para determi- nar la MAPAN.
1. Haga un listado de las acciones que usted tendrá que llevar a cabo si no concluye la negociación con un acuerdo; 2. mejore alguna de las ideas más prometedoras y conviértalas
en opciones prácticas; y
3. seleccione tentativamente la opción que le parezca mejor38.
Los propios autores proponen un ejemplo de cómo elaborar un MAPAN basado en la búsqueda de empleo:
Situación: Si a final de mes usted no ha recibido una oferta de empleo de la compañía X, ¿qué puede hacer?
En primer lugar, desarrollar una lista de acciones: Aceptar otro empleo; buscar empleo en otra ciudad; estudiar un Master.
Si usted busca una oferta de trabajo en Nueva York, pero había considerado también aceptable trabajar en Denver, entonces intente conseguir una oferta de trabajo allí. Con una oferta de trabajo en fir- me en Denver, estará en mejores condiciones de evaluar la oferta de trabajo de Nueva York cuando al fin llegue. Por último, si la oferta de Nueva York no llega nunca, tendrá usted la oportunidad de elegir la segunda mejor alternativa.
Cuando se consigue hacer un listado de alternativas, conviene evaluarlas utilizando criterios tales como: ¿Cuál es más aceptable y
38Si desea establecer su MAPAN y encontrar formas de mejorarla, diríjase a la página
web de Harvard Business Esential, www.elearning.bhsp.org/businesstools. Aquí encontrará gratuítamente formularios, hojas de cálculo, check lists y otras herramientas muy útiles para establecer la MAPAN.
fácil de llevar a cabo?, ¿cuál se podrá llevar a la práctica en menos tiempo?, ¿cuál será la que cueste menos dinero?, etc.
En suma, la MAPAN contesta a la pregunta ¿qué haré si no con- sigo un acuerdo satisfactorio en esta negociación? Si la MAPAN es atractiva se negocia con mucha tranquilidad. Al fin y al cabo, si esto me sale mal, tengo otras opciones casi tan buenas. Pero cuando no hay MAPAN, o esta es débil, se entra en la negociación con espíritu de perdedor39.
39
Como dice un refrán muy conocido por los jugadores de azar, el que juega por nece-
sidad, pierde por obligación.