Se trata de un juego con múltiples variantes, cuya autoría se atribu- ye a Tuck y que se enuncia del modo siguiente:
La policía detiene a dos sospechosos de un delito. No hay pruebas suficientes para condenarlos y, tras haberlos separado, el interrogador les hace a cada uno la misma propuesta: Si confiesas y tu cómplice no lo hace, él será condenado a la pena de diez años, y tú quedarás libre. Si él confiesa y tú callas, serás tú quien cumpla esa pena y él quedará libre. Si ambos permanecéis callados, lo más que podremos hacer es condenaros a una pena de seis meses a cada uno de vosotros, por posesión de armas sin licencia. Si ambos confesáis, los dos seréis con- denados a seis años de cárcel cada uno.
Este dilema se puede resumir del modo siguiente:
Cuadro resumen Prisionero A
Calla Confiesa Prisionero B Calla Confiesa Ambos son condenados a seis meses Ambos son condenados a 6 años A sale libre B es condenado a 10 años B sale libre A es condenado a 10 años
Vamos a suponer que cada uno intenta minimizar su condena, sin importarle demasiado la que sufra su cómplice.
Supongamos que somos el prisionero A.
• Tenemos dos opciones: cooperar con el cómplice y permanecer callado, o traicionar al cómplice y confesar.
• Si yo coopero y permanezco callado, y el otro hace lo mismo, saldremos a la calle al cabo de seis meses.
• Si yo coopero, pero el otro me traiciona, voy a sufrir una conde- na de diez años, mientras el otro va a salir libre.
• Si yo traiciono al otro, y el otro hace lo mismo, ambos vamos a sufrir una condena de seis años.
• Desgraciadamente yo no sé qué va a hacer el otro, y el otro no sabe qué voy a hacer yo.
• Si yo confío mucho en la otra persona y en su integridad, deberé permanecer callado, esperando que él haga lo mismo. Pero si mi confianza en él no es tan grande, lo lógico es que confiese, porque en ese caso, si el otro se calla, yo saldré libre, y si él también con- fiesa, tendré una condena de seis años, que no es tan buena como una de seis meses, pero infinitamente mejor que una de diez años. El otro prisionero tiene exactamente las mismas posibilidades. Las cosas cambiarían algo, pero no mucho, si los prisioneros pudie- ran hablar entre sí y ponerse de acuerdo en callar ambos. Pero ¿qué seguridad tendría yo, prisionero A, que el B va a mantener su palabra? ¿No sería más bien un refinado engaño para tratar de eludir incluso la prisión mínima de seis meses?
En esas condiciones, lo normal sería que ambos confesaran, ya que al confesar eluden la temida condena de diez años, pero de este modo, ambos obtendrían un resultado subóptimo, esto es, una condena de seis años.
Sin embargo, si se considera el interés del grupo formado por los dos jugadores, lo normal es que ambos callen y que sufran solo la con- dena más leve, que sería para ellos el resultado óptimo. Pero para ello deberían anteponer los resultados del grupo a los individuales, y tener una fuerte confianza el uno en el otro, como la que podría darse entre dos hermanos que se quisieran, o una pareja sentimental. También con- seguiría este efecto de colaboración el temor a las represalias del otro cuando saliera de prisión al cabo de diez años.
Este juego pone de relieve la ventaja de la cooperación sobre la competición, y también la gran ventaja que supone confiar en la otra parte en una negociación.
Dinámica de la negociación
Les querelles ne dureraient pas longtemps si le tort n’était que d’un côté21.
La Rochefoucauld, Maximes, 496. La negociación es un fenómeno complejo y cuya dinámica de - pende de varios puntos principales:
a) Lo que se puede y lo que no se puede negociar
Rixaetur de lana saepe caprina22.
Horacio. Epístolas. I, 18. Cada uno de los actores de una negociación tiene unos puntos o zonas sobre las que no admite negociación, ni siquiera planteamien- to de la misma. Estas zonas inabordables representan auténticos puntos de ruptura, pues en el caso de que la otra parte simplemente insinúe la posibilidad de negociar sobre ellas, el individuo abando- nará la mesa de negociación o pasará a la confrontación abierta. Por poner un ejemplo duro pero muy pedagógico: estamos negociando la compra-venta de un solar y el comprador insinúa que accede a nuestra petición a condición de que le permitamos pasar una noche con nuestra propia hija. La reacción de la persona a la que se le hace tan indecente proposición puede ser hasta físicamente violenta.
Otras veces la petición puede no ser hiriente, pero resultar igual- mente innegociable: por ejemplo una persona me propone que le venda un apartamento de mi propiedad, situado en una playa. Pero ese apartamento fue un regalo que mi padre con gran esfuerzo le hizo a mi madre y en ese lugar hemos pasado toda la familia las vacaciones durante muchos años. La respuesta normal será informar al presunto comprador de que tal apartamento no está en venta, por- que para mi tiene un valor sentimental, y que quizás lo vendan mis herederos, pero no yo, mientras viva y tenga uso de razón.
21Las querellas no durarían mucho si el error no estuviera más que en un lado. 22A menudo se discute por fruslerías. Literalmente, por la lana de las cabras, que
Por eso es necesario que las partes se informen mutuamente de lo que se puede negociar y de lo que no se puede negociar.
Sin embargo, se afirma cínicamente que al final todo es negocia- ble, especialmente lo innegociable. Es posible que así sea, pero hay que reconocer que existen auténticos topes a la negociación por ambas partes.
b) El poder
Ce qui me frappe dans le monde, c´est l’impuissance de la force; de ces deux puissances, la force et l’intelligence c’est à la fin la force qui est toujours vaincue23.
Napoleón. El poder es la capacidad que tienen algunas personas para influir sobre las creencias o el comportamiento futuro de otras personas. Existen distintos tipos de poder:
— El poder coercitivo. Si no haces lo que te digo te castigaré de esta manera...
— El poder de recompensa. Si haces lo que te digo, te premiaré de esta manera...
— El poder de relación. Hago lo que él me dice, porque es un tío estupendo...
— El poder de conexión. Vale la pena estar a bien con él, por- que conoce a mucha gente importante...
— El poder legítimo. Es el jefe, y donde hay patrón no manda marinero...
— El poder de información. Siendo su amigo te enteras de muchas cosas importantes, porque él siempre está bien infor- mado...
— El poder de experto. Es un gran profesional, y cuando dice esto hay que hacer, todos le obedecemos...
23Lo que me choca en este mundo es la impotencia de la fuerza; De estas dos poten-
De lo anterior se deducen algunas características del poder, como son:
• El poder puede depender del puesto, pero mucho más aún de las características personales de los individuos (carisma). • El poder se puede tener en un momento determinado y perder-
se a continuación, es contingente.
• No se tiene igual con todas las personas ni en todas las situa- ciones. Un experto en supervivencia puede tener un gran poder sobre un grupo en el momento de una catástrofe, y perderlo tan pronto cese la situación de peligro.
• El poder se desgasta con facilidad por actuaciones erróneas, por ejemplo, por incumplir promesas.
• No importa tanto el poder que realmente se posee como el po - der que los demás perciben en una persona24.
El poder se desgasta con facilidad por actuaciones erróneas, por ejemplo, por incumplir promesas.
De todos modos, el poder presenta algunas paradojas. Se refiere de Julio César que decía que él era el hombre más poderoso de Roma, y por tanto del mundo conocido entonces, pero que hacía lo que le pedía su mujer, la cual era la esclava de su bebé de pocos meses, con lo que el bebé, paradójicamente, era el hombre más poderoso del mundo.
En ocasiones el poder no reside en casa del poderoso sino en la del pobre y humilde, si es capaz de aglutinar las voluntades de una masa crítica de personas. El ejemplo del débil Gandhi y la poderosa Gran Bretaña es un ejemplo típico.
Otra paradoja se da entre un negociador que tiene el poder de firmar un compromiso, y otro que tiene que pedir autorización antes de ese trámite: podría parecer que es el primero el que tiene
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En las relaciones interpersonales lo importante no es la realidad, sino la percepción que de la realidad tienen las personas. Si un atracador me amenaza con una pistola de jugue- te, pero yo creo que es una pistola auténtica, que está cargada y que el individuo está dis- puesto a usarla, la eficacia de la amenaza es la misma que si realmente fuera así.
más poder. Sin embargo, el segundo, que tiene que interrumpir una negociación para pedir autorización a su jefe para cerrar el trato, puede hacer mover la posición de la otra parte sólo con añadir: Me parece que mi jefe me va a decir que no. Me lo pone usted muy difí- cil. A mí me gustaría decirle que sí, pero mi jefe es un hombre com- plicado. Sin embargo, con sólo que moviera usted un par de detalles de poca importancia, me ayudaría a conseguir la aprobación del gran Bwana.
Este proceder convierte al contrario en colaborador, puesto que va a abogar por nuestra causa ante su jefe. Incluso, si el trato no llega a tener lugar, se evita el riesgo de que se deterioren las relaciones: Yo, usted lo sabe, estaba a favor de este acuerdo, pero mi jefe (o el Con- sejo, o el Consejero Delegado) me lo han impedido. Bueno, tal vez en el futuro tendremos la oportunidad de negociar juntos otra vez, y a ver si entonces somos capaces de convencer a esos cabezotas.
Tan eficaz es esta táctica de tener que conseguir autorización del jefe, que algunos que pueden decidir por ellos mismos se inventan una autoridad superior a la que tienen que consultar. Y es que el que entra en el debate con el poder de cerrar el trato, se encuentra en una posición débil.
c) Las relaciones entre las partes
Una cosa es la amistad y el negocio es otra cosa. López de Ayala, El tanto por ciento. Amiguiños, amiguiños, pero la vaquiña por lo que vale. Dicho popular gallego. El desarrollo de una negociación depende en gran medida de las relaciones y la química que exista entre los negociadores. No es necesario que los negociadores sean amigos y que se aprecien mutuamente, basta con que se respeten y que cada uno de ellos con- fíe en la honradez y en la palabra de la otra parte, aunque cada cual defienda, como es lógico, sus propios intereses. En algunas culturas, por ejemplo entre los árabes, antes de iniciar una negociación se
invierte por cada una de las partes una gran cantidad de tiempo en decidir si el otro es de fiar o no. Sorprendentemente, cuando han decidido que pueden confiar el uno en el otro, la negociación es muy rápida, porque se confía en la honestidad de la otra parte.
En un pasado nada lejano las grandes empresas de distribución gustaban de tener muchos proveedores, negociando con ellos a la baja y tratando de exprimirles, sea en el precio, sea en el plazo, sea en ambas cosas. Actualmente las mejores empresas prefieren establecer relaciones duraderas con pocos proveedores, con los que llegan a alcanzar una relación de confianza mutua, hasta el punto de enco- mendar a estos áreas tan importantes como el control de calidad o el desarrollo de nuevos productos. Se trata de sustituir el empeño por arañar nuevas ventajas y en su lugar procurar mejorar en relaciones y confianza mutua que permita a compradores y vendedores conseguir mejorar sus beneficios por un procedimiento no traumático.
d) La confianza
Dudar de la fidelidad hace infieles. Saavedra. Idea de un príncipe político cristiano, 51. La confianza mutua entre los negociadores es fundamental para que se viva una negociación con tranquilidad. Cuando buscamos para comprar un coche a un vendedor de confianza, lo hacemos no porque pensemos que no busca el beneficio propio, sería absurdo pensar así, sino porque pensamos que en la búsqueda lógica de su beneficio, no va a tratar de engañarnos ni defraudarnos, entre otras cosas porque espera ganar más de nosotros si nos fideliza como clientes que si nos pierde como resultado de haber abusado de la confianza que habíamos depositado en él. De este modo vemos que la confianza es indispensable en cualquier tipo de negociación.
Deberíamos esforzarnos por inspirar confianza en la contraparte negociadora, y que esta confianza permaneciera. Lo cual no quiere decir evidentemente que vayamos a optar por un tipo de negociación en que perdamos de vista nuestros objetivos, sino que vamos a intentar conseguirlos sin dobleces, engaños, trampas u otros proce- dimientos poco éticos.
La confianza a veces cuesta años conseguirla, pero se puede per- der en un solo instante. A continuación figuran algunas orientacio- nes para conseguir y mantener la confianza en las personas que negocien con nosotros.
• Nuestro aspecto debe ser pulcro y profesional. Nuestra aparien- cia física (vestido, adornos, complementos...) debe colaborar a la creación de este clima de persona cuidadosa y respetable. • Nuestro lenguaje debe ser correcto, sin ser afectado.
• Nuestra comunicación no verbal debe compaginarse con lo que decimos.
• Debemos, desde el principio, expresar nuestras intenciones, y hacer ver que son perfectamente normales y éticas.
• Tranquiliza mucho citar el nombre de personas que la otra par- te conozca y a las que pueda consultar acerca de nosotros, nuestra empresa y nuestra ética.
• Debemos mostrar nuestra competencia y profesionalidad en todas las ocasiones.
• Cumplir lo que se promete, tanto en lo que se refiere a plazos, a precios, a calidades o a acciones que aseguramos que vamos a emprender.
• Procurar, sin pasar los límites de lo convencional, que nuestra relación no se limite solo a lo profesional.
• Escuchar atentamente todo lo que nos dicen. • Dar explicaciones cuando se nos demanden.
• No rehuir u ocultar temas. Si intentamos que la otra parte no se aperciba de un problema o defecto oculto y, contra nuestro deseo, se da cuenta, podemos perder la confianza trabajosa- mente ganada, lo cual implica que mencionemos los proble- mas que podrían presentarse.
• A veces hay que perder algo para ganar la confianza. Si hemos cometido un error, y ello ocasiona una pérdida a la contraparte, compensémosle de alguna manera.
• No ir demasiado deprisa, ni intentar cerrar un trato sin dar tiempo a la contraparte a pensarlo.
• Para ganar, hay que dejar ganar. Si abusamos de nuestra supe- rioridad en un momento determinado, podemos perder un cliente. Mantenerlo puede ser más importante que una ganan- cia puntual.
• Seamos siempre éticos. La falta de ética puede conseguirnos ganancias momentáneas, pero cuando nuestra mala fama sea conocida, nadie querrá negociar con nosotros. La ética, por el contrario, siempre paga a medio y largo plazo.
En suma, si después de la negociación las partes en litigio han mejorado su entendimiento mutuo, su capacidad para trabajar con- juntamente y su mutua confianza, se puede afirmar que se ha reali- zado una buena negociación.
Tranquiliza mucho citar el nombre de personas que la otra parte conozca y a las que pueda consultar acerca de nosotros, nuestra empresa y nuestra ética.
Intranegociación y extranegociación
Líbreme Dios de mis amigos, que de mis enemigos ya me libraré yo. Dicho popular. A veces se negocia en nombre propio, por ejemplo cuando vamos a comprar algo de no mucho valor. Pero frecuentemente el negociador ejerce su función en nombre de un colectivo de perso- nas: una familia, una empresa, una comunidad de vecinos, un parti- do político... En esos casos existe una doble negociación: la intrane- gociación y la extranegociación.
Pongamos el ejemplo de un director de RR HH que va a nego- ciar con el comité de empresa el convenio colectivo para el año pró- ximo. Antes de sentarse en la mesa de negociación con los represen- tantes de los trabajadores, ha tenido que hacerlo con el comité de dirección de la compañía a la que representa. Probablemente el gerente o el director financiero le pida que no acuerde un incremen- to salarial por encima de, digamos, el 1,5%.
El negociador, que sabe que el IPC interanual está en el 3%, está convencido de que esta oferta es inaceptable por parte de los trabaja- dores y que provocaría la ruptura, máxime cuando los resultados de
la empresa son buenos y el comité de empresa ha colaborado en mantener una convivencia social aceptable. En este caso la intrane- gociación consistirá en convencer al gerente y al director financiero de que aunque la oferta inicial por su parte será del 1%, se sentirá satisfecho en cerrar un acuerdo en el 3%, si además consigue algu- nas cláusulas interesantes, como puede ser la aceptación de un cam- bio en el sistema retributivo o que el incremento sea la mitad en fijo y la otra mitad en variable.
Lógicamente la extranegociación es la que tendrá lugar poste- riormente con el comité de empresa.
Paralelamente, el principal negociador del comité de empresa tendrá que intranegociar con el resto de miembros la postura nego- ciadora, tratando de convencer a los más exaltados o utópicos de que a lo único que conducen las peticiones poco razonables es a tensar tanto la cuerda que ésta llegue a romperse.
Las presiones
Más pueden tretas que letras. Dicho popular. En toda negociación está siempre presente la noción de distan- cia. A pesar de que se han aproximado las diferencias iniciales, la distancia entre las posturas de empresarios y trabajadores es aún muy grande, no obstante, se sigue negociando. La frase anterior podría ser una nota de prensa acerca de una negociación laboral.
Cuando se negocia, nadie presenta de entrada la propuesta últi- ma a la que está dispuesto a llegar, que sería la mínima aceptable. Al contrario, se comienza por la propuesta máxima, y en ocasiones, hasta por la utópica. La otra parte hará lo mismo, y a partir de ese momento, por medio de la negociación se irán aproximando las posiciones hasta que eventualmente se alcance un punto de coinci- dencia y se cierre la negociación.
Por ejemplo: quiero comprar un piso y el propietario pide 300.000 €, y yo le ofrezco 250.000 €. Como uno y otro hemos dado unos precios óptimos para cada uno de nosotros, tenemos un margen de maniobra para aproximar posturas, utilizando las contra- prestaciones.
No hay por qué pensar que el encuentro se tiene que producir en el punto medio que separa a las dos propuestas iniciales. El mejor negociador, y el que mejor
aplique las presiones, puede conseguir que el otro se mueva más deprisa que él mismo.