Magna petis, Phaeton47.
Ovidio Al establecer la agenda percibimos que los puntos que desean tra- tar son a todas luces excesivos, bien sea en número (demasiados puntos a tratar) bien sea en magnitud (pretensiones desorbitadas para cada punto).
Si esto es así, debemos pensar en una táctica de la otra parte: — Al pedir muchas cosas, lo lógico es que ellos mismos sepan que
no van a poder conseguirlas todas, y que algunas de sus pre- tensiones van a caer en las primeras escaramuzas, pero con ello conseguirán un efecto de: yo ya he renunciado a muchas cosas, ahora renuncia tú a algo.
— Al pedir por ejemplo un precio excesivo, lo que pretenden es que el punto de corte sea muy alto. Por ejemplo, por un bien que puede valer 35 millones de euros, piden 50. Esto me obliga a ofrecer 20 millones, para que al acercar las posiciones quede más o menos en torno al precio real del bien. Pero si hacemos esto nos van a decir: Esto no es serio. Yo he pedido el precio que estimo normal y tú me ofreces el 40% de mi precio. Eso no es negociar. Si yo te pido 50, y tu me ofreces 40, esto es nego- ciable, pero tu oferta es muy inferior a lo que podríamos llamar normal. Vamos a hacer como que tú no lo has dicho y como si yo no lo he oído y volvamos a empezar, pero ahora, por favor, haz una oferta razonable. Sorprendentemente esta táctica tan simplona funciona bien en muchas ocasiones.
Condicionantes de la negociación
Quien vende, remata, quien compra, de ser rico trata. Dicho popular. La negociación, en principio, es una acuerdo abierto sujeto a la voluntad de las partes. Por acuerdo abierto hay que entender que, de nuevo en principio, se puede acordar casi cualquier cosa. Y en ese casi es donde hay que introducir los condicionantes y límites de la negociación.
Uno de los principales condicionantes suelen ser los precedentes. En efecto, si anteriormente hemos negociado la venta de una máqui- na para el mismo comprador, las condiciones de precio, plazo, inte- reses, seguro, etc., operan como condicionante. Esto quiere decir que el precio actual y las otras condiciones no podrán ser muy dis- tintas de las de la negociación anterior.
De igual modo, si somos propietarios de un piso en una urbani- zación, y los pisos de similares características que se han vendido en el pasado inmediato han tenido un precio de, digamos 420.000 €, este precio va a operar como condicionante tanto en la mente del comprador como en la nuestra. Nuestro piso podrá incorporar algu- nas ventajas, tales como una orientación privilegiada o una reforma reciente, pero el precio de las anteriores transacciones va a condicio- nar el de esta. El caso de la venta de la máquina es un precedente con nosotros mismos, el del piso es un precedente del sector.
Si anteriormente hemos negociado la venta de una máquina para el mismo comprador, las condiciones de
precio, plazo, intereses, seguro, etc., operan como condicionante. Esto quiere decir que el precio actual y las otras condiciones no podrán ser muy distintas de las
de la negociación anterior.
Otro grupo importante de condicionantes lo constituyen los lími- tes del comprador: los principales límites son de autoridad, de políti- ca, financieros, tecnológicos y legales.
• Límites de autoridad. El comprador puede estar autorizado a llegar a una cifra, pero no a pasar de ella. En ese caso tendría que solicitar una autorización superior con una nueva intrane- gociación. Frecuentemente en las negociaciones se suelen escu- char expresiones del tipo de: yo bien quisiera, pero si voy a mi jefe con un trato cerrado con esa cifra me tira por la ventana. Tendrás que rebajarlo a tanto si quieres que me lo quede48.
• Límites de política. Se producen cuando uno de los términos del acuerdo quebranta alguna política de la otra parte. Por ejemplo, en la negociación del sueldo de un empleado: Me gustaría poderte decir que sí, pero esto no es posible: tenemos una política que dice que en una categoría dada el sueldo fijo de la persona que más perciba no puede ser superior en más de un 20% del de la que menos perciba. Lo que me pides no puede ser. Ahora, para lo que no existen límites es para el componente variable del sueldo ligado a los resultados. Si tú alcanzas los objetivos y los superas ampliamente, como estoy seguro que puedes hacerlo, no hay techo para tu variable. • Límites financieros. Son lisa y llanamente el, no puedo pasar
de tanto, porque no tengo más49.
• Límites tecnológicos. No puedo entregarte tu encargo para la fecha que quieres, porque poniéndome ahora mismo a fabri- carlo, dejando de lado otros encargos anteriores, tardaría al menos diez días más del tope que me pones. Te puedo hacer un 48Esta limitación puede ser cierta o no. Quizás el comprador sí tiene autoridad para
llegar a la cifra que pretende el comprador, pero pone como excusa a su jefe para conseguir una rebaja sustancial. De hecho, una táctica muy socorrida es esta, la de alegar que se tiene
señorito ante el que justificar la gestión. Incluso se puede decir: Mira, yo no le puedo decir al Consejo que las condiciones van a ser estas. Sugiéreme un cambio que yo pueda defen- der, porque esto, tal y como me lo pones, es indefendible.
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Un ejemplo de cómo aplicar los límites financieros en orden a conseguir un precio más ventajoso: En un viaje a Turquía, uno de mis amigos quería adquirir una alfombra que le agradaba sobremanera y que además tenía las dimensiones justas por él requeridas. Des- pués de una negociación extenuante en la que llegó al mínimo posible, le dijo al vendedor:
Mira, no voy a decirte que la alfombra no me gusta o que tiene este o aquel defecto para conseguir que me bajes el precio. La alfombra está muy bien, y me gusta mucho. Además, creo que el precio que me pides es justo. Pero tengo un pequeño problema. Mira, le dijo al vendedor, este es todo el dinero que tengo, mi tarjeta de crédito y la de mi mujer están a cero. Dámela por un precio que me permita coger un taxí para ir a casa cuando llegue a Madrid y el resto es tuyo. Por supuesto que hoy la alfombra luce en el suelo de su casa, y no
doble ofrecimiento, o bien eres un poco más flexible con la exigencia del tiempo, o si para ti la fecha es irrenunciable, podemos introducir unas modificaciones mínimas en el encar- go, que son las que mayor tiempo me van a consumir, y enton- ces podría entregártelo aproximadamente para la fecha que quieres.
• Límites legales. Se dan cuando la pretensión de la otra parte chocan con una norma nacional, autonómica o municipal, que no es posible eludir, ante la cual le ofrecemos una alternativa legal.
Cuando la otra parte nos intenta aplicar alguno de los límites aquí mencionados lógicamente para defender mejor sus intereses, se les puede decir que todos los límites son negociables y alterables50, y que con el tiempo todas las cosas innegociables, si hay interés por una y otra parte, acaban por ser negociadas.
Otro tipo de condicionantes lo constituye el factor tiempo.
Con el tiempo todas las cosas innegociables, si hay interés por una y otra parte, acaban por ser negociadas.
En el Capítulo I ya hemos mencionado la presión del tiempo como uno de los medios para conseguir tratos más ventajosos, por- que siempre el que negocia con prisas negocia mal. Pero no hemos hablado de lo contrario, la presión del tiempo ilimitado. Este condi- cionante se da cuando, por ejemplo, el propietario de un campo que- rría vendérselo a su vecino, quien está interesado en la compra, pero que para conseguir una rebaja, y siendo improbable que el propieta- rio se lo venda a otro comprador, le hace ver que no tengo prisa, tenemos todo el tiempo del mundo, ya te lo compraré, pero ahora tengo muchos gastos con la boda de mi hija, a primeros de año vol- vemos a hablar del asunto... De este modo pretende que el vendedor le haga una oferta más ventajosa.
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Por ejemplo se puede decir algo así como: Pero esa norma es para la circunstancias
El propio equipo
A man, be the Heavens ever praised, is sufficient for himself; yet were ten men, united in Love,
capable of being and doing what ten thousand singly would fail in51. Carlyle, Sartor Resartus, III, 12. Excepto en las negociaciones individuales (un negociador por cada lado) lo habitual es acudir a las sesiones de negociación en equipo.
Algunos de los miembros de estos equipos se asocian a roles clá- sicos de todas las negociaciones. Citemos algunos.
• El líder. Es la persona que preside y coordina el propio equipo. Abre la sesión, da y quita la palabra, propone el orden de dis- cusión de los temas, hace y recibe ofertas, acepta o deniega... • El poli bueno. Su función es la de crear un clima agradable que dé a los oponentes una ilusoria sensación de relax y de como- didad. En ocasiones parece desmarcarse de las opiniones más duras de los miembros más duros de su propio equipo. De este modo es posible que los oponentes le busquen como mediador para limar asperezas con algún miembro de su equipo. • El poli malo. Es justamente lo contrario del anterior. Su fun-
ción es exasperar lo justo sin correr el riego de romper la cuer- da. En ocasiones el líder le pedirá con una mano que se mode- re, mientras que con la otra le indicará que siga dando la vara. • El ordenancista. Frena la negociación cuando no interesa, o pide plazo para considerar si lo que se está discutiendo es via- ble desde el punto de vista legal o de políticas internas. • El hombre escoba. Está atento a todo. Recoge opiniones, ofer-
tas, argumentos. Se encarga de hacer los resúmenes o sumarios y de redactar las conclusiones o los acuerdos parciales alcan- zados.
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Un hombre, por siempre sea alabado el Cielo, se basta a sí mismo; pero diez hom- bres, unidos por el Amor, serían capaces de ser hacer lo que diez mil no lograrían por sepa- rado.