A todos nos gusta decir que trabajamos en una empresa que favorece la innovación. En la que se valoran las ideas. Pero no todas las empresas tienen planes para ello tan claros como que un porcentaje del tiempo se dedique a “nuevos proyectos”, como hace Google [2]
con el famoso 20% de tiempo del que disponen sus ingenieros para investigar sobre nue- vos proyectos, o el 15% de 3M hace ya más de 50 años [3].
Tampoco basta con asignar la innovación al departamento de tecnología, TIC o sistemas. No siempre ese departamento es sinónimo de innovación o de novedad, basta con pen- sar en los sistemas bancarios, muchos de ellos desarrollados en los años 70 del siglo pasado y poco modificados desde entonces.
Y tampoco suele ser muy eficiente crear un departamento o área de innovación indepen- diente del resto de áreas de la compañía, poco relacionado con el negocio.
La forma más sencilla de provocar esa tendencia a la innovación en la compañía es reali- zar cambios, ni siquiera son necesarias las revoluciones. Esos pequeños detalles que cre- an un entorno en que se favorece la aparición de soluciones innovadoras. Y es que la innovación, entendida como la búsqueda de formas diferentes de hacer y pensar, está en las personas.
Es imprescindible que esa idea de permitir y reforzar el cambio se refuerce desde la dirección (de la compañía o de cada departamento). No es necesario que el director general sea, por si mis- mo, una persona de perfil innovador. Sin duda, ayudaría, pero también vale si sabe rodearse de
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un equipo que lo sea y, sobre todo, desde la dirección se apoyan sus iniciativas. se favorece la creación de ideas, el intercambio de opiniones y se consigue inculcar en la compañía la necesi- dad de contar con personas brillantes en todos los niveles de la compañía.
Esto es fácil de decir, pero bastante más complicado de poner en marcha. Imposible hacerlo de un día para otro. La mejor forma de hacerlo es mover pequeñas palancas, de for- ma que el movimiento de todas ellas sea el que ponga en marcha una máquina que dará resultados mucho mayores que cada una de sus piezas por separado.
Vamos a comentar alguna de esas palancas. Ninguna de ellas nos garantiza el éxito por si sola. Incluso puede haber algunas que no encajen en nuestro caso. Cada uno debe cono- cer su casa y saber qué puede y debe movilizar para que la pesada maquinaria que es una organización se mueva.
2.1.
Agita la coctelera: Mueve personas
En casi todas las compañías suele haber muchos prejuicios y una cierta tentación a echar la culpa al otro, y es indudable que las personas de un departamento conocen muy bien los problemas y dificultades que les plantea, en el día a día, trabajar e interrelacionarse con el resto de áreas de la empresa.
La visión de la empresa como compartimentos estancos es una barrera a la innovación. La búsqueda de la mejora estará siempre limitada al propio departamento. Y esos ópti- mos locales no siempre coinciden con el óptimo global. La suma de los mejores procesos en cada departamento nunca es mejor que el mejor proceso global.
Esa visión “desde fuera” puede ser aprovechada. Si se plantea desde el otro departamen- to, siempre se podrá percibir como una agresión o crítica a “nuestra forma de trabajar” o, incluso, como algo personal. Pero si movemos a las personas de un departamento a otro, entonces las ideas vienen de dentro. Será más sencillo recibirlas y, en su caso, poner en mar- cha ideas que permitan mejorar nuestros procesos internos. Además, seguramente, podre- mos cambiar nuestra forma de trabajar de manera que la interacción con el resto de departamentos también sea más sencilla.
Es práctica habitual, en las grandes empresas, contar con programas de acogida o bien- venida en que al recién incorporado se le pasea durante unas horas o días por departa- mentos diferentes al que será su destino. Así se intenta, por ejemplo, que el comercial vea las dificultades de producción o logística, o que el financiero entienda las dificultades del comercial para cobrar las facturas. Pero ese proceso es limitado en tiempo y se hace al prin- cipio, cuando es complicado que el recién incorporado pueda aportar soluciones, por prudencia o por ignorancia.
¿Por qué no hacerlo uno o tres años después? ¿por qué no supeditar un ascenso en un área a un período de estancia en otro departamento donde deba aportar soluciones y
nuevas ideas? Esa movilidad funcional no es necesaria solo en la dirección, es válida en cual- quier nivel de las organizaciones.
2.2.
Sal de la caja: Contrata diferente
Uno de los errores en que suelen caer las empresas, y no sólo las de tamaño mediano, es en la estandarización de los perfiles demandados. Si todas las personas de un departa- mento o, incluso, de una compañía, tienen un perfil similar, lo más probable es que pro- pongan ideas similares. Esto es algo que tiene mucho que ver con la estandarización, que comentamos al principio del capítulo, en las grandes multinacionales de consultoría. Si su experiencia profesional está centrada en el mismo sector en el que opera la compañía a la que se incorporan, sus ideas vendrán de ese sector. Si la empresa es líder, sólo podrá copiar ideas de los segundos. Si no, copiar al primero, lo que te ayuda a mantener la distancia, pero rara vez a superarle. En cualquiera de los dos casos, hablamos de copiar. No de innovar. Esa endogamia sectorial es un error claro de los procesos de selección. Si quieres hacer algo diferente, tienes que contratar algo diferente. Siempre hay más talento fuera que dentro de una organización, y eso ese puede aplicar a un departamento o a un sector completo de actividad. Y parece que existe consenso en que los equipos multidisciplinares son capaces de generar más y mejores ideas que grupos homogéneos; citando a Alfons Cor- nellá (Infonomía): “La innovación requiere de equipos multidisciplinares que trabajen coordinadamente” [4].
Cuando Steve Jobs quiso hacer crecer Apple, no buscó a un director de marketing de otra empresa de tecnología [5]. Quería que Apple fuera una marca reconocida, incluso ama- da. Y, en 1983, buscó a John Sculley, director de marketing de Pepsi. El reto: “Do you want to sell sugar water for the rest of your life, or do you want to come with me and change the world?”. No es difícil imaginar los comentarios de los que ya estuvieran en la compa- ñía cuando se contrató a un vendedor de refrescos para vender ordenadores. Los resulta- dos dieron la razón a Jobs, durante su estancia en la compañía, de 1983 a 1993, la compa- ñía pasó de facturar 800 millones de dólares a 8.000.
2.3.
Escucha: Recoge las ideas de todos
En algunos entornos, es habitual implantar circuitos de mejora de procesos. La automo- ción es uno de ellos. Desde la invención y aplicación de las metodologías Kaizen en Toyo- ta, todas o parte de esas técnicas han sido copiadas por la mayoría de los fabricantes de automóviles. La recepción de sugerencias de los empleados es una de las medidas más sen- cillas de implantar de esta metodología.
En una visita a una de estas fábricas, los responsables nos contaron como ese circuito de recepción de sugerencias había generado grandes beneficios y aportado ideas excelen-
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tes. Cualquier empleado podía sugerir mejoras en el procedimiento de fabricación o mon- taje de los automóviles. El ahorro generado por esas mejoras, si se ponían en marcha, rever- tía en el trabajador, que se quedaba con un porcentaje del ahorro obtenido en el primer año. Casi el 90% de la plantilla había hecho, al menos, una sugerencia.
Un empleado de la sección de chapa descubrió que, del sobrante de la pieza metálica uti- lizada para fabricar el capó de un coche de tamaño grande, se podía obtener la aleta de un coche más pequeño. El ahorro era de miles, incluso millones de euros anuales en mate- rial. El porcentaje que fue al bolsillo del trabajador fue muy superior a su sueldo anual. En el proceso de fabricación, es habitual que queden fragmentos de remaches, sobrantes de goma u otras piezas inútiles en el vano donde se aloja el motor del vehículo. Eliminar- los era un problema hasta que a un empleado se le ocurrió imitar lo que veía cada día en la urbanización donde vivía. Se colocaron pequeños baches en la salida de la cadena de montaje, por donde el vehículo terminado circulaba hacia la zona de almacenaje o expe- dición. Al pasar por esos baches, las piezas sueltas se desprendían y caían al suelo... El beneficio económico generado para la empresa era obvio, igual que para el empleado. Pero, además, se transmite a la organización un mensaje claro de que la colaboración entre todos genera beneficios, y que cualquiera puede innovar desde sus funciones dia- rias, no sólo desde los departamentos tradicionalmente relacionados con la innovación como marketing o i+D, sino incluso desde lugares aparentemente de procesos tan estandariza- dos como una línea de producción. Y también se demuestra que la innovación, no tiene que estar necesariamente relacionada con la tecnología, ni con grandes presupuestos de I+D.
2.4.
Busca otros mundos: Mira a otros lados
Seguimos ahondando en la idea de mirar más allá. No sólo más allá de tu departamento o de tus personas. Mira a otras empresas. Visítales. Aprovecha “la otra vida” de tus perso- nas. Las redes sociales han ayudado a mantener o recuperar el contacto entre amigos y colegas. Visitar la empresa de otro sector en la que trabaja un antiguo compañero de la uni- versidad o del colegio, te puede abrir los ojos.
Si quieres vender café de alta gama, no pienses en un supermercado, piensa en una bou- tique de lujo. La experiencia de visitar una tienda Nespresso se acerca mucho más a la de una boutique de lujo como, Chanel o Cartier, que a una tienda de chocolates o cafés. En Apple, Sculley no multiplicó por 10 las cifras de ventas de los ordenadores Mac haciendo lo mismo que HP o Dell.
En una de las compañías en las que trabajé se utilizaban, en los almacenes, toros con motor de gasóleo. Siempre había sido así. Se daba por supuesto que los toros eléctricos no valían. No había ningún estudio sobre tiempos de trabajo o capacidad de carga que los comparara con datos actuales, pero daba igual. “Eso aquí no valía”. Que el almacén estuviera lleno de hollín, que la mercancía estuviera incluso sucia o los aspectos medioambientales y de ruido no se consi- deraban ante una oposición al cambio tan radical como poco analizada.
Una visita a un almacén de otro sector, donde sólo se utilizaban este tipo de vehículos para mover cargas incluso más pesadas, abrió los ojos a los responsables: limpieza, silen- cio y la misma capacidad de trabajo. Un entorno realmente envidiable, donde el cambio de motorización del equipamiento era, realmente, sólo uno de los factores.
De repente, el “eso aquí no vale” fue sustituido por “si ellos pueden hacerlo, nosotros también. Y mejor”. Si un año antes alguien hubiera hablado de visitar un laboratorio farmaceútico para cambiar los procedimientos de trabajo de un almacén de productos editoriales, le habrían toma- do por loco. Cuando en ese departamento ya se habían incorporado personas de perfiles menos tradicionales y se había despertado la capacidad de innovar, el cambio fue inmediato.
2.5.
Contrata “freakies”: Potencia tu departamento de TI
Antes hemos dicho que no basta con crear un departamento de innovación o con asignar la función de innovación al departamento de sistemas o de TI. Pero no cabe duda de que ese departamento puede ser, en determinadas condiciones, una fuente de innovación. Para ello, lo primero es que el departamento no sea el reducto de unos tecnólogos aleja- dos del negocio. En muchos casos, el propio departamento de sistemas es uno de los menos innovadores en una compañía. Se dedica a mantener en funcionamiento los sistemas, pre- ocupados únicamente por indicadores de tiempo de disponibilidad, rendimientos de ser- vidores y de comunicaciones, etc. Eso no es innovación. Es un mero mantenimiento de infraestructuras que no aporta ventajas a la empresa. Es en ese entorno de tecnología como
commodity,como un soporte al negocio que aporta poco más valor que la electricidad, cuando el “IT doesn´t matter”de Nicholas Carr adquiere validez [6]. La forma de romper esa idea es con un departamento en continúa búsqueda de la mejora, pero no sólo en los procesos TIC, sino en los de toda la organización. Conocer las novedades tecnológicas apli- cables al negocio y mostrarlas a los departamentos que pueden sacar partido de ellas debe ser uno de los objetivos del departamento de tecnología.
Es imprescindible que el departamento esté formado por personas que conozcan y entien- dan el negocio. La innovación no es hacer lo último en tecnología. Eso no sirve a la empre- sa. Hay que aprovechar las tecnologías nuevas que favorezcan la realización de las activi- dades de la compañía. Y para conocerlas necesitas que tu gente de TI sea inquieta, que no esté acomodada y destinada sólo al mantenimiento de los sistemas. Como dijo Steve Jobs en su célebre discurso de graduación de la universidad de Stanford, en 2005: “Stay hungry, stay foolish” [7].
2.6.
Enchúfate: Potencia IT en los departamentos
Tener gente con perfiles/ideas TI en cada departamento es bueno. No se trata de montar “informáticas paralelas” o reinos de taifas, que normalmente suelen generar un gasto impor- tante y un cierto nivel de descoordinación. Se trata de que haya personas en todos los depar-
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tamentos y niveles de la organización que sean capaces de entender y proponer mejoras para que los sistemas de información mejoren el trabajo de las personas.
Una compañía no puede tener un departamento de marketing que no conozca facebook, foursquare o “the next big thing”. Tiene que conocerlo para poder decidir si lo debe utili- zar. Ni evitarlo por desconocimiento ni aceptarlo porque es la moda. Si tu departamento de marketing sólo está familiarizado con la pantalla de la televisión y no con la del orde- nador, cuidado. Puede que tu mercado esté en la otra pantalla. Y eso es aplicable a otros departamentos: Recursos Humanos, Compras, Desarrollo de negocio...
Esto lo puedes combinar con la primera idea “Agita la coctelera”. Un buen jefe de equipo de proyecto TIC debe terminar conociendo el negocio igual, o incluso mejor, que las per- sonas que lo gestionan. Es lógico, si ha sido capaz de modelarlo y estructúralo para crear una herramienta que lo soporte, es imprescindible que haya conocido la complejidad del mismo.
Con eso, ya has formado un nuevo experto en ese área de negocio. Puede que le interese a él o a la organización explotar ese conocimiento o no, pero la compañía ya dispone de una persona formada para incorporarse al departamento. Y, una vez incorporada a ese departamento, no olvidará esa tendencia a racionalizar procesos, organizarlos y mejorar- los. Además, estará “a la escucha” de qué novedades tecnológicas puede continuar apli- cando en su día a día.