A lo largo de la discusión nos hemos podido dar cuenta que un elemento que subyace tanto en los procesos de innovación como en los de emprendimiento, y especialmente den- tro de una organización, es la resistencia al cambio. El natural y muy humano temor a lo desconocido, la complacencia con el nivel de confort alcanzado, la necesidad de aunar el criterio de muchos agentes implicados y muchos otros factores hacen que la introducción de una innovación o un emprendimiento encuentre resistencias. Comentaremos brevemen- te algunos elementos que, por la teoría de gestión del cambio y su puesta en práctica, nos parecen relevantes.
Cuando se produce un cambio en una organización, como lo es la creación de un nuevo departamento, el lanzamiento de un nuevo proyecto, etc., la gerencia se plantea las siguien- tes preguntas: ¿lo hacemos de arriba-abajo o de abajo-arriba? ¿tocamos los sistemas y estructuras de la compañía o cambiamos su cultura? ¿qué papel han de jugar los incenti- vos económicos? No conozco una respuesta categórica a dichas cuestiones y suele estar ligada a las circunstancias de cada compañía, sus objetivos y a la naturaleza del cambio que se plantea, aunque por regla general cuando el liderazgo en la empresa es fuerte y la necesidad de un cambio de comportamiento es alta, podemos cambiar simultáneamente sistemas y cultura; en el caso de no necesitar un cambio de conducta, podemos comen- zar modificando los sistemas. La aparición de la figura del intraemprendedor genera algu- nos problemas, como son el cuestionamiento de la “estructura de poder” dentro de la empre-
sa, la aparición en las relaciones cotidianas de nuevas situaciones ambiguas que crean inseguridad, tensión y estrés. Todo ello unido a la implementación de nuevas estructuras, sistemas y formas de gestión, hacen que aumente la resistencia al proyecto o iniciativa del intraemprendedor. ¿Cómo actuar en estos casos? Hay que conseguir el apoyo de las per- sonas y grupos clave para el éxito del proyecto; para ello tenemos que evitar su aisla- miento, negociar con ellos, hacerles partícipes del proyecto, y, por supuesto, contar con el apoyo de la dirección que tiene que mediar en la asignación de los recursos compartidos y ejercer su función de liderazgo y asunción de la nueva iniciativa.
Es fundamental programar una fase de preparación en la que ponga de manifiesto la necesidad de implantar la iniciativa, explicar la racionalidad que subyace en el emprendi- miento, detallando el problema que se pretende resolver y las consecuencias que tendría no hacerlo, y explicar las ventajas que supone hacerlo de la mano de un intraemprende- dor y hacerlo en este momento. La información abundante y frecuente a lo largo del pro- ceso es un facilitador excelente de cualquier proceso de cambio.
Consolidada y aceptada la necesidad del cambio, entramos en una fase de planificación del proceso, detallando las actuaciones, y si es con un calendario y mapa de actores implica- dos, mejor. Durante la implantación, haber previsto fases previas alcanzables con éxito en poco tiempo facilita mucho la aceptación del proceso, como la realización de prototipos, pruebas de campo; son lo que se llama “quick-wins”. Y, como en toda actividad de ges- tión, la recopilación de los resultados e impresiones de todos los implicados (feedback)para mejorar en futuras iteraciones.
En todos los procesos de cambio, incluido un intraemprendimiento, es posible conceptuali- zar personajes con un papel bien definido. Veamos algunos. El objetivo del cambio, es decir, aquéllo que ha de cambiar. En el caso de cambiar una estructura o sistema suelen ser las personas que interactúan en el proceso afectado por el cambio. En última instancia las resis- tencias al cambio vendrán de las personas a las que habrá que facilitar los apoyos que ayu- den a materializar el cambio. El abogado defensor del cambio, la persona o personas que sin tener poder legítimo para llevar a cabo el cambio lo defienden, son quienes crean un clima positivo frente a la necesidad de cambio. El patrocinador del cambio, es la persona que con una visión clara del proyecto tiene la autoridad para legitimarlo, tiene el control de los recur- sos necesarios para implementarlo y el compromiso personal de dedicar el esfuerzo que supo- ne, así como asumir sus consecuencias. El patrocinio, para que sea efectivo, ha de estar encadenado hasta la persona objetivo: el agente del cambio, el que tiene los medios para capa- citar el cambio y la habilidad de implementarlo. En un proyecto de emprendimiento tene- mos un gran cambio, que es el proyecto en sí, y muchos microcambios, que son los que de su implantación se derivan. El agente del gran cambio entendemos que ha de ser el intraem- prendedor y es importante recordar que el patrocinio no se puede delegar en el agente. Es la persona que convierte las ideas en realidad, el que hace que las cosas sucedan.
Es tarea del intraemprendedor identificar quiénes tienen el potencial de representar dichos roles dentro de su organización, elaborar un mapa de las relaciones entre ellos e inte- reses y preparar un plan de actuación para que de potenciales actores pasen a intérpretes reales de su papel.
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