En todas las organizaciones existen unas ciertas normas de funcionamiento. Unas reglas que, en el caso de las empresas, se llaman procedimientos, procesos o, simplemente, cos- tumbres. Una forma de trabajar fija que asegura resultados predecibles y estandarización de productos y servicios.
Esto no es negativo por si mismo. Sería casi imposible gestionar cualquier grupo de per- sonas sin un cierto acuerdo sobre la forma de gestionar la relación. El problema es cuan- do esas reglas se convierten en algo tan rígido que nadie puede explorar el exterior de las mismas. O, sin llegar a esos extremos, limita la velocidad de ejecución e investigación de las personas. Y, actualmente, el mundo se mueve muy rápido. Algunas personas quieren seguir ese ritmo, y la estructura de su compañía no se lo permite. Esa rigidez empieza a difi- cultar los movimientos, y eso puede terminar llevando al inmovilismo, fase que en muchas ocasiones es el paso previo a la parálisis e, incluso, a la desaparición de la organización si el entorno económico o competitivo es suficientemente agresivo.
Esto, que todos asociamos instintivamente a las grandes organizaciones (multinaciona- les, servicios estatales, Iglesia, ejército...), se reproduce de forma análoga en muchos casos en organizaciones mucho más pequeñas, incluso en esas pequeñas y medianas empre- sas que forman más del 90% del tejido empresarial español. Puede ser igual de rígida y estática una organización de 100.000 personas que en una empresa familiar de 30 emplea- dos.
Lo positivo de esta situación es que esa rigidez se puede cambiar en todos los casos, aunque, lógicamente, las formas son diferentes. Lo importante para conseguirlo, es dispo- ner de las personas adecuadas. De personas con capacidad de innovación. Como dijo Juan Antonio Zubiria, Presidente de IBM, “No es lo mismo una organización innovadora que una llena de innovadores”. Pero si tienes lo segundo, probablemente podrás conseguir lo primero.
1.1
El tamaño importa
Hace años trabajaba para una consultora multinacional. Una de esas empresas en la que había una fuerte cultura de empresa y, realmente, un claro orgullo de pertenencia. Traba- jar día a día junto a gente brillante, inteligente..., en la que cada día aprendías de tus com-
pañeros y de tus superiores. Cualquiera era capaz de aportar soluciones imaginativas a los problemas de nuestros proyectos y nuestros clientes.
También teníamos una metodología muy definida y un repositorio de información corpo- rativa ayudaba a compartir, de forma cerrada e interna, ese conocimiento. Esto, que facili- taba compartir e intercambiar información y, por qué no, personas, entre proyectos o clientes, suponía, aunque entonces no lo veía tan claro, unos ciertos límites a esa innova- ción o búsqueda de soluciones nuevas. De hecho, en los clientes era habitual referirse a nos- otros con motes, más o menos originales, que remarcaban esa uniformidad, ese “ser todos iguales” e intercambiables. En el fondo, había un “aquí las cosas se hacen así” que aportaba grandes ventajas a la “producción en cadena”, pero frenaba la iniciativa propia. Pero cuando tienes personas brillantes en el equipo, es difícil que no lo demuestren. En ese tiempo entendí que la innovación podía (y, a veces, tenía que) estar en los pequeños detalles. Incluso en grandes proyectos muy estandarizados, siempre había alguien que veía más allá. Que inventaba una interfaz de sistema gráfica en entornos de cajas y boto- nes, que veía más allá de los requerimientos escritos de usuario y veía soluciones “diferen- tes” para sus necesidades y problemas.
En un proyecto de control de accesos a un almacén, existían colectivos nada familiariza- dos con el uso de ordenadores. Que para indicar el estado de un vehículo tuvieran que utilizar el teclado y el ratón sobre menús desplegables, era prácticamente imposible. La solución, una aplicación en que aparecían las matrículas de los vehículos en un gran cua- dro (el patio de espera), y clicando con el ratón, se movían a un cuadro más pequeño (la zona de descarga). Una especie de juego infantil, absolutamente ajeno a los estándares de diseño y programación de la aplicaciones corporativas, pero que permitía el acceso al sistema a usuarios nada familiarizados con la tecnología.
Esta etapa me ayudo a entender que la innovación nace de las personas, mucho más que de las organizaciones. Éstas pueden dotar de un ambiente propicio a sus personas, pero sin las personas adecuadas, no hay posibilidad alguna de innovar.
1.2.
Cambiando a otros
Nuestro trabajo era hacer cambiar a los clientes. Aunque para nosotros a veces se tratara de repetir cosas que habíamos desarrollado en otros entornos o sectores, para nuestros clientes era un cambio. Y siempre es más fácil indicar a otro que debe cambiar que cam- biar tú mismo.
En los clientes viví situaciones de choque entre innovar o mantener que podía analizar de forma más objetiva al no estar directamente implicado en las mismas. Casi siempre se tra- taba de grandes compañías, en muchos casos en entornos multinacionales en los que los procedimientos venían dados de los “cuarteles generales” y dejaban poco margen de ori- ginalidad.
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INprendedores
Aún en ese entorno, aparecían personas capaces de ir más allá. Desde nuestro trabajo en desarrollo de sistemas era sencillo distinguir entre los dos perfiles. El que utilizaba el siste- ma informático sólo para hacer aún más rígido el procedimiento, repitiendo en las panta- llas los papeles que se utilizaban, y el que quería aprovechar la implantación de la tecno- logía para cambiar la forma de trabajar. Y en estos últimos había auténticos innovadores, casi revolucionarios.
Recuerdo el desarrollo de un sistema de pedido automático para una gran cadena de hiper- mercados. Las instrucciones, el modelo y los algoritmos estaban definidos a 2000 km de aquí. Pero el responsable del proyecto en España lo hizo suyo y se propuso convencer a los usuarios de la capacidad del sistema y de su “acierto” proponiendo cantidades. En vez de imponer el sistema, se optó por mostrarlo como un juego de simulación. En sesiones de grupo, se iban mostrando las ventas del día, junto a variables como la meteorología, festivos, stocks, etc., y los usuarios decidían qué cantidad pedirían ellos. En paralelo, el sis- tema automático “jugaba” como un usuario más.
En la gran mayoría de los casos, el sistema ganaba. Ajustaba mejor la cantidad de los pedidos, generando menos stock pendiente y optimizando cantidades pedidas por coste de lote. Además, ahorraba entre 30 y 60 minutos al día a los usuarios.
La mejora basada en la innovación tecnológica era objetiva: menores stocks, mayor dis- ponibilidad de producto y menos tiempo dedicado a una tarea repetitiva eran ventajas obje- tivas. Pero no basta con eso para convencer a las personas de la necesidad de cambiar. Y, en este caso, la innovación exitosa fue el modo de convencer a las personas de las venta- jas que les proporcionaba el cambio.
1.3.
Reduciendo el tamaño
En España el tejido empresarial está formado, típicamente, por empresas medianas y peque- ñas, alejadas de las grandes corporaciones multinacionales. En muchos casos, esas empre- sas están fundadas hace 30 ó 40 años por lo que ahora llamamos emprendedor, cuando esa palabra, en la práctica, aún no existía. Una persona que tiene una idea y la pone en marcha, rompiendo el modelo existente y dando una solución nueva a un problema. Empre- sas, como Lladró, Alsa, tienen este tipo de orígenes.
Yo me incorporé a una de estas empresas, con 30 años de vida, en las que un equipo huma- no de más de 1.500 personas colaboraba cada día en la compañía. El concepto de cultura de empresa no tenía nada que ver con la experiencia en las multinacionales. No había rígi- das metodologías escritas, ni farragosos procedimientos documentados. Inocentemente, pensé que sería más fácil cambiar cosas, ya que no tenía que luchar contra documentos establecidos.
Pero, en el fondo, seguía existiendo esa barrera al cambio, ese “eso aquí no funciona”, “aquí hacemos las cosas de otra manera”, ... Era oral, tradicional, pero igual de rígido que los procedimientos escritos de las corporaciones. Se trataba de paredes de cristal, invisi-
bles pero igual de inamovibles que las formadas por multitud de carpetas de procedi- mientos escritos de las grandes empresas.
En este caso, sólo la incorporación en cantidad significativa de personas no afectadas por esa cultura preexistente puede cambiarla.
En los tres casos (consultores, multinacionales o medianas empresas) existían barreras a la innovación: por tamaño, por dependencia de otros o por costumbre. Esas barreras se reforzaban por la complacencia que suele generar el éxito. Cuando el negocio funciona bien, es difícil vencer la tentación del inmovilismo. Esa misma complacencia es la que nos lleva- rá a pensar que en nuestra compañía se hace todo bien, que no hay que cambiar y que las personas que se incorporen deberán aceptar y continuar nuestras ideas, sin plantear- nos demasiado la validez de sus aportaciones, tanto menos cuanto más diferentes sean. Pero en la actualidad, cuando “nos pasan más cosas por unidad de tiempo que nunca” (A. Moraleda, IBM) [1]la velocidad de cambio es exponencial. Por ello, es necesario modificar la forma de trabajar de nuestras empresas. No sólo para mejorar, sino incluso para sobre- vivir.