nales extranjeras por lo general, y olvidamos las empresas y organizaciones de menor tama- ño. Aplicaremos nuestra reflexión en empresas de cualquier tamaño lo cual implica una difi- cultad adicional por tratarse de organizaciones bien diferentes. Es fácil estereotipar y caer en generalidades, pero a sabiendas de ello y contemplando las existencias de organiza- ciones híbridas, la generalización facilita la comprensión del fenómeno.
El tópico que aparece en nuestra mente al hablar de grandes empresas es el de burocra- tización de los procesos, lentitud en la toma de decisiones, alejamiento de sus empleados del problema que hay que resolver y razón de ser de la empresa, resistencia al cambio, politización de las funciones, formación de virreinatos, y un sin fin más de forma que, a primera vista, pudiera parecer que la gran empresa está muy alejada de lo que el concep- to de emprendedor nos evoca, pero solamente en apariencia. Recordemos que toda cor- poración, incluidas las grandes, alguna vez fueron el proyecto empresarial de alguna per- sona. En algún lugar de su código genético –cultura empresarial– quedan trazas del espíritu emprendedor que las hizo nacer y adquirir la dimensión que ahora tienen. Y, aunque tam- bién sea un tópico decirlo, son las personas las que forman las organizaciones, y es de personas de lo que estamos hablando aquí. ¿Qué diferencia un emprendedor de un intraem- prendedor? Hemos visto muchas similitudes en su perfil psicológico, pero la mayor dife- rencia, aparte de trabajar por cuenta propia o ajena, está en el mecanismo de asunción del riesgo. El emprendedor suele ser el dueño y gestor del negocio y su expectativa de beneficio económico y personal está ligada al éxito de su empresa, mientras que el intraem- prendedor recibe de la organización una remuneración convenida con anterioridad, aun- que suele estar también ligada al éxito de la iniciativa que promueve. Comprobamos una vez más la naturaleza híbrida y carácter difuso del personaje, del intraemprendedor. Por contra, las empresas sobreviven y crecen por satisfacer las necesidades de sus clien- tes, presentes y futuras, presentes y futuros; por ello, el desarrollo de nuevos productos y la captación de nuevos clientes y mercados es un imperativo para su supervivencia o cre- cimiento, actividades ambas que no son sino emprendimientos de la empresa y nadie mejor que una persona con el perfil psicológico, con la pasión y las aptitudes del emprendedor
para liderarlo; si esta persona está en la empresa, es un intraemprendedor. Pasión, con- fianza, libertad y éxito: principios y valores propios de un emprendedor y en los que tam- bién muchas empresas fundamentan su creación y crecimiento.
Lo hablado hasta ahora no queda en el ámbito de la teoría, existe un reflejo en la práctica empresarial que permite responder afirmativamente sobre la posibilidad de emprender en un entorno corporativo, y recurro a la literatura al respecto para ilustrarlo con algunos ejemplos[3].
Por establecer una fecha de inicio, nos remontamos a 1943 con el lanzamiento del proyec- to “Skunk Works”, en Locked Martin, en el que Kelly Johnson dirigió el desarrollo del avión de combate conocido como P-80. Más cercana en el tiempo, tenemos la iniciativa de Bell Atlantic, liderada en los 90 por Raymon Smith y conocida como el programa “Cham- pion”. O el clásico ejemplo de 3M, que bajo la filosofía de innovación de su presidente Mac Knightl logró que Arthur Fry y Spencer Silver inventaran uno de sus productos más exito- sos, el “postit”. Esta iniciativa caló en la compañía y su programa de fomento de la inno- vación y el patrocinio del intraemprendimiento son emblemáticos, hablo del programa de becas Genesis[4]. En la actualidad, el caso de Google es sobradamente conocido, donde cualquier empleado puede destinar el 20% de su tiempo y utilizar los recursos de la com- pañía en el proyecto que ellos deseen y, por citar otro gigante del sector de las tecnolo- gías de la información, Microsoft, que patrocinó el equipo de Robbie Bach y J. Allard en su incursión en el mundo de los videojuegos mediante la XBOX. Y sin salir de nuestras fronteras, un caso cercano, el de BlueSens, empresa Gallega presidida por José Ramón Gar- cía, quien en su intervención en el encuentro entre emprendedores organizado por el par- que de innovación La Salle[5], nos comentó su estrategia de incubación de proyectos propuestos por sus trabajadores que estuvieran relacionados con el área de actividad de la empresa.
Y, últimamente, la tendencia se está extendiendo, incluso, al ámbito de los funcionarios públi- cos, fomentando un entorno en el que tengan la oportunidad de plantear y ejecutar ideas innovadoras que podrán significar un mejor resultado de su trabajo.
Es posible observar también una correlación entre intraemprendimiento y mercados B2B, mientras que los emprendimientos se concentran mayoritariamente en mercados de con- sumo y gran público. Los recursos, inicialmente necesarios para lanzar una actividad y el conocimiento hiperespecializado de sectores y clientes, son las razones que sustentan este sesgo.
En conclusión, por etimología, por motivaciones personales y por necesidad empresarial, es posible emprender dentro de una corporación y, además, es algo que la empresa nece- sita y hace con frecuencia.
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INprendedores
3.
Innovación e intraemprendimiento
Las razón fundamental por la que una empresa innova es la necesidad de mantenerse en el mercado. Cuando hay sobreabundancia de productos y servicios, las opciones del comprador son muchas y, conforme a las leyes de oferta y demanda, los precios bajan alcan- zando posiciones que para algunos ofertantes serían ruinosas. La solución es ofrecer una novedad que resuelva un problema o satisfaga una necesidad de forma diferente del res- to, o una novedad que atienda un problema aún no resuelto, en cualquiera de los casos nos estamos diferenciando y creando una nueva y exclusiva oferta que podemos capitali- zar ventajosamente. La innovación no se circunscribe al “entregable”, la novedad puede residir en el proceso, en el mercado, etc. El cuerpo de doctrina sobre la innovación es muy abundante y con muchos enfoques diferentes, siendo de gran aceptación el que enfatiza la relación entre innovación y mercado.
En muchas ocasiones, la introducción de una innovación es el desencadenante de la crea- ción de una nueva empresa y es lo más frecuente que la persona que la promueve y lide- ra se le conozca como emprendedor. Pero también, como acabamos de indicar, la innova- ción ha de formar parte de la conducta habitual de las empresas que desean mantenerse en el mercado, y cuando la innovación es promovida y liderada por un empleado en par- ticular, podemos decir que estamos hablando de un intraemprendedor. Innovación y empren- dimiento suelen estar estrechamente ligados.
Cuando se pregunta a un inversor en capital riesgo o a un “business angel” sobre qué es más importante par él, si la idea o el emprendedor y su equipo, es casi unánime la res- puesta, el factor humano es crucial. Este principio de aplicación en nuevas empresas es extrapolable a nuevos proyectos desarrollados dentro de una empresa existente. Una de las acepciones que el concepto de innovación tiene es su visión como un motor de tres tiem- pos[6]en el que las ideas novedosas son convertidas en productos o servicios de valor para sus usuarios. Desde mi punto de vista, esta es una visión de la innovación sesgada hacia el mercado, pero muy pertinente y más en el ámbito empresarial en el que nos movemos y en el que es de especial aplicación. Este proceso de transferencia de conocimiento al mer- cado en forma de elementos comercializables es inherentemente empresarial. Desde este punto de vista, una mentalidad empresarial, una mentalidad emprendedora, es un activo incuestionable en el proceso de innovación y, si ésta se desarrolla dentro del entorno de una empresa existente, también.
En este punto conviene diferenciar los papeles de inventor y de emprendedor. El inventor, si es bueno, tiene en mente al cliente, pero su alcance se suele limitar al prototipo y a la viabilidad técnica de su desarrollo; el emprendedor y, en el caso de que trabaje dentro de una empresa, el intraemprendedor, extiende su ámbito de actuación a la industrialización, al mercado y a los muchos detalles y pormenores que hacen posible pasar de una idea a un éxito, además de técnico, comercial. En este sentido, podríamos hablar un inventor asalariado, personal de plantilla del departamento de I+D, en contraposición del intraem- prendedor que trasciende el departamento y con una visión global de la empresa y el nego- cio empuja la innovación. Llegados a este punto, me gustaría diferenciar los roles de pro- motor e intraemprendedor. Los promotores son muy buenos convenciendo a otros para
que secunden sus proyectos, pero carecen de la habilidad para seguir el desarrollo día a día de los mismos, algo imprescindible para el éxito de un proyecto. Este es un motivo por el que los intraemprendedores sí que hablan de los potenciales problemas y de las muchas maneras que han pensado para resolverlos. Quizás esta característica sea inhe- rente al proceso de ganar adeptos; si se habla de problemas, nadie o muy pocas personas se adhieren. Hemos llegado al punto en el que las teorías de gestión del cambio, sobre las que volveremos más adelante, juegan un papel importante en los procesos de introduc- ción y aceptación de una innovación dentro de la empresa, cambios en definitiva.