En el análisis de las diferencias más profundas entre EE.FF. de las que no lo son, las en- cuentra M.A.Gallo29en los siguientes cuatro puntos, que a la manera de otros tantos
potentes “agujeros negros” irradian una enorme variedad de situaciones
La EF tiene más grupos de interesados y un mayor número de interrelaciones entre ellos.
Durante la Primera Generación y, parcialmente, en la Segunda, el poder en la EF se ostenta de forma diferente.
En la EF, los accionistas acostumbran a tener un compromiso distinto con la empresa, y entre sí.
Los ciclos de evolución y desarrollo de la EF tienen conexiones con las cambiantes necesidades de los miembros de la familia que la dirigen, y de aquellos que poseen la propiedad.
A. Los Grupos de Interesados y sus interrelaciones: “los círculos de interés”.
En la EF se da la conjunción de tres sistemas de personas interesadas que se relacionan entre sí (ver Figura nº 3):
• el sistema de los propietarios,
• el formado por el personal de la empresa y • el constituido por los miembros de la familia.
Las relaciones entre estos tres sistemas pueden dar lugar a cuatro subsistemas significa- tivos a los efectos que nos ocupa:
• Propietarios y miembros de la familia que trabajan en la empresa; • Propietarios que trabajan en la empresa, no miembros de la familia; • Miembros de la familia, no propietarios, que trabajan en la empresa. • Miembros de la familia y propietarios, que no trabajan en la empresa.
Entre los rasgos diferenciales que introducen estos subsistemas, podemos señalar: • La presencia de estos subsistemas, no es habitual en la ENF.
• Además de la presencia en la EF de estas influyentes relaciones con los miembros de la familia (los subsistemas 1, 3 y 4), éstos presentan en la EF una evolución dinámica que puede adquirir múltiples formas por el crecimiento natural del número de miembros de la familia, mientras que en la ENF las relaciones con los interesados acostumbran a ser más estables, siguiendo un patrón generalmente aceptado.
Caracterización de esas relaciones:
• En la ENF: se basan en unos derechos económicos conferidos por la ley a los accionis- tas, y en unas reglas del juego sobre los rendimientos económicos de los capitales fija- das por el mercado.
• En la EF: se basan, además, en la concepción:
- de “qué es la empresa” para la familia (empresa como medio para que la familia ten- ga recursos económicos; lugar donde trabajar, algunos de sus miembros alcancen posi- ciones públicas, etc.);
- de “qué es la familia” para la empresa (familia como origen de recursos humanos o económicos que se dedican a la empresa, como campo natural de intercambio de apo- yos, etc.);
- de “qué debe ser antes”, la familia o la empresa, y
- en “qué grado” se debe estructurar parte del futuro de las siguientes generaciones de- jando establecidas sus relaciones con la EF
B. El ejercicio del Poder en la EF, a través de las generaciones.
• En Primera Generación: una cultura basada en los valores del Fundador.- El ejercicio del poder de dirección, -sobre todo en la primera generación-, acostumbra a presentar dos características: las de su “intensidad” y las de su “duración”.
- intensidad: deriva del hecho de que en la práctica, el fundador de una EF ostenta el poder sin tener que hacer concesiones importantes, o rendir cuentas detalladamente a los otros grupos de interesados (que por otra parte, con frecuencia, saben poco de em- presa y no acostumbran a ser accionistas activos).
- duración: corresponde al hecho de que, habitualmente, el Fundador está al frente de la EF desde su iniciación hasta una edad muy avanzada, lo cual representa un periodo de tiempo que suele ser del orden del doble del que se da en una ENF.
Ambas características asociadas al ejercicio del poder en la EF, da lugar a que se cree en la EF una cultura fuerte basada en los valores del Fundador; decimos fuerte, porque: - al sacar adelante su empresa, demuestra con claridad que él tiene razón;
- en las soluciones que implanta, (que equivalen a las creencias de la cultura) para su- perar las crisis iniciales de supervivencia, en circunstancias de disponer de pocos recur- sos y tener que resolver los problemas con determinación, lo arriesga todo, pues difícil- mente puede cambiar de ocupación ya que sus propios recursos económicos están en juego, probablemente, tampoco tiene la adecuada formación profesional para desem- peñar otro trabajo.
Propiedad Familia Personas de la Empresa 1 2 3 4
FIGURA Nº 3: MODELO DE LOS GRUPOS DE INTERÉS (JOHNDAVIS, AMPLIADO PORWARD YLANSBERG).
• En la segunda generación.- El paso de la primera a la segunda generación de la EF es, con frecuencia, ocasión de confrontación entre dos bandos que pueden calificarse de conservadores y de reaccionarios. Confrontación que se origina porque los miembros de estos bandos buscan hacerse con uno de los recursos más escasos de la EF en esta épo- ca: “el poder de decisión”.
En la confrontación, se pone en tela de juicio la mayoría de los valores y creencias de una cultura fuerte o resistente al cambio, procedentes del Fundador; desde el valor de la unidad entre los que trabajan en la empresa, hasta el valor de la dedicación de lo me- jor de sus capacidades y esfuerzos a la empresa.
C. Compromiso de los accionistas con la EF. La “pasividad” y la “ausencia”, dos atributos con gran significado diferencial en la EF y la NF.
• En la ENF, suele ser habitual que la mayoría de los propietarios actúen como accionistas:
- con compromisos “pasivos” (no tienen obligaciones con la empresa y sí derechos de protección y acrecentamiento de su patrimonio);
- como accionistas “ausentes” (sus actitudes y decisiones no se sienten comprometidos por la historia de la empresa, por los protagonistas de esta historia o por otros tipos de lealtades).
- el valor de las acciones de la empresa, por lo general tiene menor importancia en la to- talidad de su patrimonio que cuando se trata de una participación en EF, y no pasa de ser un bien de trueque, que si se cambia por otro, no hace peligrar extraordinariamen- te ni el patrimonio ni el prestigio personal.
• En la EF también se dan situaciones de accionistas ausentes y pasivos (bien porque in- tencionalmente se ha buscado que así sea o porque el paso del tiempo y la consecuen- te dilución de las participaciones en la propiedad ha conducido a ello). Sin embargo: - En la EF, resulta preferible que sus accionistas sean “activos” y estén “comprometidos”, no solo con su patrimonio sino también en sus actitudes, puesto que además de la unión en lo económico se busca que entre la cultura de la empresa y la cultura de la familia se dé una parte en común que cubra aspectos tan importantes para la vida de una perso- na como el trabajo, la dedicación, el riesgo, la austeridad, la armonía, etc. Y es que cuan- do los miembros de una familia reciben la propiedad de la EF, heredan o reciben algo más que una pura participación económica en un negocio: heredan tradiciones, amo- res, desamores y compromisos tanto morales como legalmente instrumentados. - Los propietarios de la EF tienen en su propiedad, por lo general, una parte muy signi- ficativa de su patrimonio, lo que va favor de reforzar el sentimiento de “compromiso”.
D. Los ciclos de evolución y desarrollo de la empresa familiar.
Pese a que los ciclos los estudiaremos con detenimiento en el capítulo 3, ahora nos li- mitaremos a señalar su capacidad para irradiar diferencias con la ENF.
En efecto; las empresas sean o no familiares, pasan por ciclos de : • maduración de los productos y mercados,
• desarrollo de la organización y de
• evolución de las cualidades de las personas que las dirigen.
Estos son los mimbres. Los momentos difíciles de estos ciclos, son circunstancias en las que se forma, se pone a prueba y evoluciona la cultura.
Los ciclos de desarrollo de la organización presentan en las EE.FF. algunas particularida- des, que se manifiestan especialmente con la oportunidad de la incorporación de la se- gunda y tercera generación (etapas de sucesión). Entre estas particularidades, además de la sucesión y asignación del poder, destaca la resolución de los problemas relaciona- dos con la transmisión de la propiedad.
Es en el modo cómo se resuelven estas particularidades donde surgen, con mayor niti- dez, las diferencias entre las EE.FF. y las que no lo son en la medida que:
• en éstas últimas (las ENFs) para resolver los asuntos de la sucesión, asignación de po- der y consecución de la propiedad, se acostumbra a seguir las normas general y tradi- cionalmente admitidas;
• mientras que en las EE.FF. con motivo de estos acontecimientos, se producen situacio- nes que significan romper con tradiciones o vínculos que se consideraron permanentes. Es evidente que según sean las decisiones tomadas como solución a estos puntos (asig- nación de poder, y consecución de la propiedad), cambiará el contenido de las relacio- nes entre los tres sistemas (de propietarios, miembros de la familia y personal de la em- presa), lo que conducirá a que disminuya o aumente la parte de la cultura que la familia y la EF comparten. En realidad, es en el paso a través de estos ciclos de evolución y de- sarrollo -progresivas sucesiones-, cuando se acostumbra a dar el hecho de cambiar de una alternativa de EF a otra. (ver tipos de EF tratadas en el capítulo 1 y más adelante los diferentes modelos de EF asociados a las dimensiones “identidad” y “estructura”30que
se analizarán en el capítulo 3).