• No solamente los hijos pueden ser acusados, -en ocasiones-, de inhalar substancias es- tupefacientes. Hay más fantasía consciente a nivel del propietario de lo que se ve a pri- mera vista. Ellos cierran los ojos a lo que no quieren ver, y ya que no hay nadie que ha- ga obvios estos hechos, estos permanecen y crecen.
• Hay hijas e hijos mal calificados, que llegaron a trabajar para sus padres después de haber eludido su formación;
- ¿quién quiere estudiar filología inglesa ó ingeniería industrial “cuando voy a hacerme cargo de la distribución de los productos de la familia”?;
- “¿quién necesita tener un trabajo fuera, cuando puedo estar bien pagado haciendo las cosas dentro”?.
- “además; piensen en toda la experiencia que obtendré. Mi padre me mostrará cómo hacer las cosas”.
…pueden ser las reflexiones de un hijo.
• Están los hermanos peleones que nunca se llevaron bien, y que ahora se ven forzados a alimentar la artesa común debido a que era lo más fácil de hacer; no tienen experien- cia exterior; disfrutaron de la vida bajo el techo familiar; nunca tuvieron una oportuni- dad para probar su valor.
Toda generación necesita su propia guerra; no la de tipo sangriento, manejando arma- mento, pero sí la lucha contra extraños en la que se contiende con el espíritu. Las ge- neraciones anteriores tuvieron la Primera y Segunda Guerra Mundial, la Guerra Civil Es- pañola y unas cuantas escaramuzas no declaradas, aunque evidentes. Aquellos que sobrevivieron a tales experiencias, pasaron por ellas y quedaron muy marcados. Pero ahora, si tenemos suerte, no tendremos cataclismos que narrar a nuestros jóvenes; en lugar de eso, nuestros hijos deben obtener el sentido de la responsabilidad y de creati- vidad personal de otras maneras. Sin embargo, queda una verdad irrefutable; la última manera de aprender la confianza en sí mismo, es teniendo un despacho permanente- mente reservado en la empresa familiar.
• Están los yernos, que llegaron a trabajar para sus suegros debido a que parecía ser la única manera inmediata de asegurar a sus esposas una vida que continuara el estilo al que se habían acostumbrado con “papá”. Por supuesto, no se dijo de esta manera tan cruda. Probablemente “papá” dijo algo, como: “¿Por qué no?;seguro que podremos emplearle”.
Frecuentemente, estos jóvenes tenían planes enteramente diferentes para su desarrollo profesional, pero dejaron a sus comienzos la carrera, o la docencia, o un empleo en una importante empresa, para unirse al negocio familiar, a un mundo que probablemente no esperaban.
A menudo decidieron unirse a sus suegros (y fueron contratados) por muchas y correc- tas razones; entre ellas. el reto de trabajar para una empresa en crecimiento que se tie- ne muy cerca junto a la probabilidad de hacerse cargo de un puesto superior algún día.
El fundador ve a un joven brillante que es suficientemente bien parecido y potencial- mente útil. Pero aún con todo eso, el bueno de “papá” no puede ignorar el hecho de que contratar a su yerno es una excelente manera de asegurar que su hija sea cuidada de la manera en que solamente su padre puede hacerlo.
El pobre yerno empieza con dos handicaps significativos en su contra:
- primero que nada, su sueldo es más una dote que una compensación, un hecho que no podrá ignorar por mucho tiempo, y
- en segundo lugar, su principal seguridad le viene de dormir con la hija de su jefe,un hecho que el fundador no podrá ignorar por mucho tiempo.
Cuando los hijos están alrededor, los yernos se quedan como subdirectores.
Otra categoría de prisioneros son los demás parientes y aquellos que han recibido pa- quetes minoritarios del capital en acciones, con la pretensión (o el supuesto implícito) de que esas acciones algún día valdrán mucho.
• La participación minoritaria en un negocio familiar, puede ser una participación legíti- ma y una inversión para aquellos que realmente tienen una involucración activa en la gestión del negocio. Su retribución es el sueldo, mientras que una participación en el ca- pital, vendría a ser un potente símbolo de reconocimiento a su contribución al creci- miento de la empresa.
• Pero para los propietarios minoritarios no involucrados en la gestión, no hay ningún sueldo. Debido a la fiscalidad y a las necesidades de más efectivo que se normalmente exigen los negocios que crecen, rara vez hay dividendo. Puesto que no hay "mercado" para participaciones minoritarias en este negocio, el pobre propietario minoritario ni si- quiera puede vender sus acciones que sirvan para con su producto adquirir alguna cla- se de bienestar. En este supuesto, el único mercado potencial está constituido por los propietarios mayoritarios actuales, quienes pueden ver en la operación de compra-ven- ta de acciones una razón para comprar a un precio que puede ser o no, "justo". Esta situación casi siempre contribuye a alentar a los propietarios minoritarios a ver co- mo de su propio interés el hostigamiento a los administradores, la crítica a las decisio- nes, la presión para obtener dividendos, oponerse a las inversiones y en general fomentar los problemas.
- Esto crea una categoría completamente diferente de prisioneros: los directivos propie- tarios que tienen que enfrentar este cuadro de incansables descontentos. Si los directi- vos propietarios tienen suficiente suerte para retener la mayoría de las acciones, todo lo que tienen que enfrentar es su sentido de responsabilidad ante el resto de los demás ac- cionistas y una gran cantidad de hostilidades. El negocio empieza a parecerse al motín de una prisión.
- Hay esposas que son prisioneras, que sufren la soledad y/o negligencia de otros. Ellas son prisioneras en una celda de lujo, pieles de invierno, y una buena posición social. Son prisioneras del éxito.
Tal vez el fundador no quiso cargar a su esposa con sus preocupaciones del negocio, de modo que inadvertidamente la impidió participar en su sueño y compartir una par- te significativa de su vida. Cuando llegue a ser su viuda, como estadísticamente suele ocurrir, puede encontrarse totalmente dependiente de un negocio que le resulta ex- traño, y rodeada de asesores seleccionados por su esposo, a quienes nunca llegó a co- nocer realmente.
Cuando su futuro estaba en las manos de su esposo, por lo menos ella conocía y ama- ba al que estaba controlando su destino; pero al irse éste, ella puede no saber quién está llevando las riendas de su futuro, o por qué se hace lo que se está haciendo. Es prisionera de un plan de propiedad insensible, dirigido por expertos y concebido por un hombre que la amaba. No tiene ninguna garantía de que su futuro sea el que ella quiere.
- Hay nueras que sufren las consecuencias de negligencias, algunas veces con motivo de resentimientos pasados, otras veces son simplemente ignoradas. Son prisioneras de las incesantes demandas impuestas sobre sus maridos por el negocio en el que se compro- metieron; un negocio que estas jóvenes mujeres no entienden y que nadie, además, les ayuda a entender.
La nuera puede ser una prisionera de un conjunto de lealtades conflictivas: • es leal a su esposo y a lo que entiende como sus requerimientos; • es leal a su matrimonio y a sus hijos;
• es leal con ella misma, pero también tiene su compromiso con el negocio familiar, con su suegro, y con el resto de la familia.
- La esposa apoyará y defenderá solamente lo que pueda entender, y si no puede en- tender la razón de las excesivas demandas impuestas a su marido, no soportará que él satisfaga esas demandas por mucho tiempo. Si ella no entiende a donde va el negocio y lo que significará para su esposo y su familia, no podrá compartir su dedicación. Sigue siendo su esposa, porque lo ama, pero se siente acosada por todos lados, por las de- mandas de un negocio al que le ha empezado a tener rencor. Es una prisionera. En ambos casos, estas mujeres (esposa del predecesor y esposas de los hijos de aquél) llegan a ser participantes contra su voluntad en el devorador sueño que no comparten o entienden (o que no se les permite compartir o entender). No son prisioneras inten- cionalmente. Nadie quiso ponerlas en la posición en la que están. Son prisioneras de las circunstancias.
- Finalmente están los otros herederos del fundador, quienes fueron forzados a unirse al negocio bajo presión, -abierta o solapada-, de su padre o de la familia. Era, sencilla- mente, "lo esperado". O consecuencia de que “los necesitaban". Tal vez el negocio de la familia era la única opción que conocían, debido a que fue la única opción que se les permitió ver. Estos herederos también pueden llegar a ser prisioneros, debido a que el negocio familiar es normalmente una ocupación terminal. Y lo es por dos importantes razones:
- primero, porque la experiencia obtenida en un negocio familiar normalmente no es transferible. Trabajar "para papá", usualmente no es un escalón hacia algo más. En lugar de eso, es una especialización, un estrechamiento del interés general del negocio, hasta una concentración sobre un problema de negocio muy importan- te, pero muy exclusivo. Es una experiencia en la cual se aplican los conocimientos y capacidades generales, pero que de suyo no hacen al heredero más calificado para ocupaciones administrativas más comunes y más estandarizadas. Esto hace cada vez menos fácil, a medida que pasa el tiempo, que el heredero pueda en- contrar un trabajo equivalente fuera de la empresa de la familia. Esta creciente de- sempleabilidad, unida a la práctica común de sobreremunerar a los miembros de la familia, ayuda a cerrar la puerta de salida al heredero que trabaja.
- la segunda razón importante por la cual el empleo de los miembros de la fami- lia en el negocio familiar tiende a ser terminal, es su lealtad. En la mayoría de los empleos, las personas alrededor del empleador dependen de él para hacer su tra- bajo lo mejor que pueden, pero en el negocio poseído por la familia, estas per- sonas son, además, sus hermanos, hermanas, padres y primos. Su relación con él va más allá de los intereses del negocio y de las fiestas de Navidad en la oficina. Abandonarlos (mediante renuncia, por ejemplo), con frecuencia significaría tras- tocar toda su vida.
Algunas veces, la única opción aparentemente viable para algunos herederos es andar alrededor de la empresa familiar, atrapado en una situación desafortunada, sin amor o respeto por el fundador y/o por los demás miembros de la familia.
Por un montón de poderosas razones, muchos negocios familiares albergan a un número significativo de presos contra su voluntad. Todos ellos son prisioneros. Todos están en una posición en la que podrían estar disfrutando de oportunidades y retos, y de la libertad y el control que ofrece un negocio poseído por la familia. Pero no hay disfrute. Hacen lo que hacen bajo coacción. No tienen la voluntad que se necesita para salir de esa red y se sienten maltratados. Ellos merecen algo mejor.
Así como en una empresa estrechamente gobernada no hay lugar para la incompetencia, tampoco lo hay para quien no coopera, o no se compromete, ni tampoco para el amargado. Estas actitudes son como un veneno lento que se acumula en el sistema hasta que la dosis se vuelve abrumadora. Cada dueño de negocio preside una de esas “prisiones” en potencia, pero a menudo, debido a su posición aislada como “jefe”, no se percata de ello.
Más exactamente; es el fundador quien –sin desearlo y con la mejor voluntad- propicia la aparición de prisioneros y se mantiene lamentablemente sin darse cuenta de que ellos existen.
El sucesor, por su parte, pronto se da cuenta de que está funcionando como alcaide a tiempo parcial sobre la gente encarcelada durante el reinado del fundador. Incumbe a él, como otra de sus tareas urgentes, encontrar a esos prisioneros y hacer todo lo que pueda para llegar a liberarlos.
No es difícil encontrarlos. De una u otra forma, se dan a conocer. El problema es liberarlos. Con frecuencia son como caballos en establos incendiados que, pese a ello, no quieren marcharse. Y con mayor frecuencia aún, simplemente no están preparados para arreglárselas en el mundo exterior.
Es una dramatización, obviamente, exagerada. Pero no se olvide el titulo del Anexo: “Una empresa familiar incorrectamente gestionada puede….etc.”