Las actividades distintas pero interactivas (familiares y organizativas o propiamente em- presariales), son cruciales para un análisis de la empresa familiar. En este orden, se pue- de estudiar:
• el comportamiento de la empresa como un “negocio orientado a una tarea” (en ade- lante lo designaremos como comportamiento “A”); bajo este enfoque, se establecerían las características de la empresa que tiene sentido credibilidad y legitimidad en función de su contribución a la actuación general de obtención de beneficios;
• los supuestos básicos que gobiernan el comportamiento del subsistema familia en el negocio familiar, que derivan de las relaciones emocionales que constituyen el proceso familiar (en adelante lo designaremos como comportamiento “B”).
El proceso de ajustar los requerimientos del sistema familiar (“B”) a los de la “tarea” (“A”) (o viceversa), se puede representar como muestra la Figura nº 7.
En el modelo de P. Davis y D. Stern44, se representan los elementos determinantes del
proceso de desarrollo (adaptación) dentro de un triángulo.
Las decisiones más importantes en la EF generalmente tendrán sentido y significado den- tro de los sistemas tanto familiar (“B”) como corporativo (“A”).
Los negocios familiares deben luchar para establecer un conjunto de valores, normas y principios que generen un comportamiento adaptado a las necesidades de la familia propios del sistema familiar (“B”) y a los sistemas de trabajo, propios del sistema de tarea (“A”).
Así:
• el sistema complejo conjunto tiene necesidad de dotarse de una estructura legitima- dora de normas y valores (“C”).
En la sociedad contemporánea, las normas del sistema de “tarea” (“A”) están muy desarrolladas e interiorizadas, independientemente de cualquier contexto organi- zativo concreto; estas normas incluyen los “patrones de profesionalidad e igualdad” que la EF sería incapaz de alcanzar.
En esta última, por ejemplo, pueden darse retribuciones objetivamente no equita- tivas entre diferentes miembros de la familia ya que, acaso, unos miembros de la familia estén siendo promocionados a expensas de otrosXXVII.
Esto pone de manifiesto que en la EF se pueden dar contradicciones básicas que en determinados casos pueden amenazar la supervivencia de la misma.
Como respuesta, la empresa debe luchar para establecer una estructura legitima- dora de normas y valores (“C”); esta estructura (en parte verdadera y en parte fic- ticia) es lo bastante genuina para permitir a las personas “asentarse” y legitimar su comportamiento.
• Tecnología y demandas del mercado (“D”).
Las necesidades del sistema de tarea (“A”) cambian con las modificaciones en tecno- logía y mercados (“D”), pudiendo llegar en determinadas condiciones y como conse- cuencia de dichos cambios, a requerir en el sistema de tareas nuevas estructuras or- ganizativas. Esto sería una manifestación de lo que Gallo y Lacueva preconizan en su teoría de las crisis estructurales como salida de los desequilibrios estrategia/estructura. • Fuerzas externas derivadas del Proceso Intergeneracional.
Si -como se acabamos de ver-, hay fuerzas (“D”) que inicialmente impactan en el sis- tema de tareas (“A”) y que luego terminan siendo adoptadas en el triángulo central, de un modo similar hay fuerzas (“E”), que trabajan para introducirse en el mismo trián- gulo central principalmente a través del sistema familiar. El matrimonio, el divorcio, la muerte y la sucesión familiar (en el sentido más amplio de pasar la responsabilidad a la siguiente generación) son influencias mayores. Algunos temas como la edad del fun-
XXVII: En ocasiones estas situaciones se ven compensadas por otro tipo de remuneraciones fuera del circuito empresarial.
dador y la inminencia de la sucesión son de tal trascendencia, que constituyen un tema estructural profundo y básico en la vida familiar. La ansiedad asociada con el asunto y la forma en que ésta se expresa varían con el tiempo; normalmente se exacerba en los aniversarios “redondos” (30 o 40 años para los hijos, 60 ó 65 años para el padre). Ante tales influencias externas, el negocio familiar responde de variadas formas, algunas convenientes y otras poco adaptables. El problema de buscar modos operativos adaptados a los dos tipos de influencias externas que se han citado (“D” y “E”), es complejo y diná- mico, y generalmente se enfoca implícita e intuitivamente. Sin embargo,
hay ciertos modelos para el éxito en la adaptación. El conocimiento de estos modelos, puede ayudar a los miembros familiares y no familiares de la empresa a adecuar su propia situación al contexto
Esto puede facilitar una política proactiva en la que la empresa define su propio futuro y está cada vez menos constreñida por un modelo reactivo debilitador, con todas las ener- gías dedicadas a sofocar los fuegos provocados por el extraordinario ardor de los temas amenazantes a los que el negocio familiar es tan vulnerable. Para profundizar en los mo- delos para el proceso de adopción, remitimos al lector interesado a la fuente citada al pié de la Figura nº 7. Proceso intergeneracional (“E”) Sistema de interrelación Familiar Tecnología y demandas del mercado (“D”) Comportamiento organizativo familiar (“B”) Estructura y comportamiento del sistema de tarea (“A”) Estructura legitimadora (“C”)
Fuente: P. Davis y D. Stem. 1980
8. Conclusión.
Las empresas familiares plantean problemas especiales que no han sido adecuadamen- te tratados por la teoría de la dirección clásica. Frente a la imagen “ideal” de la empre- sa como sistema racional orientado al rendimiento, el negocio familiar representa un sis- tema que se organiza alrededor de una serie de relaciones de gran carga afectiva. La EF representa un caso en el que dos unidades sociales, por otro lado distintas, están muy integradas. En tales condiciones, el efecto de las variables del sistema familiar no pue- de ser ignorado.
El desafío para los interesados (formadores, asesores, y particularmente para los gesto- res) de la EF, es desarrollar un esquema operativo que diferencie la dinámica familiar de las operaciones del negocio; esto, que parece una obviedad, no es sin embargo fácil de llevarlo a la práctica. Con el fin de que el esquema sea efectivo, debe atender a los pun- tos de unión principales entre los dos sistemas y a la naturaleza de los procesos dife- renciales que dan lugar a un comportamiento organizativo adaptable.
Típicamente, los negocios familiares son el resultado de la iniciativa del fundador. Como organizaciones se mantiene unidas por centrarse en el individuo, por su dedicación de propósito y la energía que imprimen al negocio. Cuando se ha agotado ese impulso, la empresa es sensible a los efectos de una mala adaptación grave; la energía del personal de la empresa se orienta hacia adentro y es disipada (en rozamientos, el símil mecánico es adecuado) por la actividad interna infructuosa sintomática de esta mala adaptación. Una vez desarrolladas las dimensiones clave que afectan a la adaptación del negocio fa- miliar, pueden ser usadas para el diagnóstico de casos particulares y como guía para el proceso de intervención.