Autoridad reconocida Confianza mutua Comunicación. Compenetración Flexibilidad. COMPROMISO (DEDICACION) Entrega a un ideal. Sacrificio personal.
Exigencia de lo mejor para la empresa. Pensamiento a largo plazo.
2.3. Cuando estas virtudes se pierden, o el paso de lo óptimo a lo
pésimo.
Con la pérdida de estas fortalezas consecuencia de la erosión profunda de la familia pro- pietaria o de la caída de la empresa en las trampas antes citadas, la EF corre el riesgo de pasar de lo óptimo a lo pésimo, de transformar la unidad en desunión y el compromiso en abstención que –a su vez- se expresa en el conjunto de debilidades de las que da cuenta el Cuadro nº 4.
2.2. Caracterización del “compromiso”.
El “compromiso” o lo que es lo mismo: la voluntad de una dedicación intensa y pro- longada, se caracteriza, por:
• la entrega de todos, a la consecución del bien del conjunto;
• la autoexigencia en orden a trabajar cada vez mejor, lo que conlleva • el sacrificio personal que no reclama más allá de lo que le corresponde y • el pensamiento a largo plazo.
No hay duda de que el compromiso personal y libremente asumido es, para cualquier empresa, una de las motivaciones más intensas y elevadas que puede llegar a contra- rrestar motivaciones negativas (con frecuencia empleadas en las empresas), y a poten- ciar el efecto de los sistemas de remuneración, formación y oportunidad de carrera pro- fesional, cuando los hubiere.
Expresión de las dificultades de ostentar con plenitud las anteriores "ventajas competi- tivas" de la EF, son los Cuadros nº 2 y Figura nº1 mostrados al comienzo.
Unidad • Intereses comunes • Autoridad reconocida • Confianza mutua • Comunicación • Compenetración • Flexibilidad. Compromiso • Entrega a un ideal. • Sacrificio personal. • Exigencia de lo mejor • Pensamiento a largo plazo.
Desunión • Intereses en conflicto. • Facciones divididas. • Recelo • Murmuración • Odio personal • Resistencia al cambio. Abstención • Negación de la entrega
• Reivindicación de sacrificios anteriores • Refugio de ineptos.
• “El hoy”es lo importante. Fuente: Gallo, M.A. y Estapé Mª J. :”Empresa Familiar. Textos y Casos”.1.995.
CUADRO4: CUANDO SE DESPLOMAN LAS FORTALEZAS DE LAEMPRESAFAMILIAR.
3. La trampa del 50-50%
• Obedece a situaciones o intenciones (en origen), que no tienen por qué perpetuarse ni heredarse, tales como:
- el afecto;
- capacidades complementarias de las del predecesor; - falta de confianza.
• Puede conducir a paralizar y "matar" la empresa. • A largo plazo puede conducir a:
- confundir ser propietario con tener suficiente capacidad para dirigir;
- incorporar a la empresa más personas de las necesarias, porque se considere que am- bas ramas (las derivadas de cada 50% de propiedad) tienen los mismos derechos; - no seguir las leyes del mercado en las remuneraciones (la misma remuneraciones a pa- ra cada rama, aunque su aportación sea distinta) o en los dividendos (no coherentes con los resultados);
- retrasar la sucesión para no perder el "status quo" (paz para que no afloren agravios pasados).
En estos casos, es aconsejable:
• Estructura patrimonial adecuada y fórmulas de valoración claras y preestablecidas, pa- ra separar en caso de conflicto.
• Protocolo Familiar;
• Cesión de parte de las acciones a un árbitro adecuado.
4. Conclusión.
La evidencia empírica es la de que muy pocas empresas familiares ostentan la totalidad de las fortalezas resumidas en el Cuadro anterior, consecuencia de la dificultad que exis- te en cualquier grupo humano de alcanzar la perfección moral (porque no cabe duda de que perfecto moralmente sería un grupo con tales calificaciones); dificultad tanto más ardua cuanto más numeroso sea el grupo.
No puede extrañar, pues, que el deterioro de la EF se haga más probable con el paso de sucesivas generaciones por el gobierno y gestión de la empresa, ya que los “motivos vi- talizantes” se hacen más difíciles de mantener conforme la empresa se distancia del fun- dador y su propiedad se dispersa y afluyen nuevas gentes.
¿Mortalidad más elevada de la Empresa Familiar?; naturalmente; ¿momento álgido de los decesos?; tras la Sucesión. ¿Hay alguien que no se lo explique?.
Con todo, el reto para la continuidad y desarrollo de la empresa familiar está en apoyarse decididamente en las fortalezas de la unidad y el compromiso -aún con las limitaciones que impone la humana naturaleza-, haciendo que se transformen en valores y creencias fun- damento de su cultura, gracias a una decidida e inteligente determinación de no caer en las trampas profundas. Porque también hay evidencia empírica de que es posible evitarlas. Las EE.FF. que perduran, ostentan las fortalezas enunciadas (en mayor o menor grado). Nos habíamos planteado al comienzo (ver punto 1.1. Hechos) el objetivo de investigar la naturaleza de las causas de la morbilidad de la EF para sacar consecuencias sobre las posibilidades de la formación en orden a su terapia. Visto el panorama descrito, la res- puesta es positiva; la formación, en unos casos, y la información en otros, tienen un im- portante papel que jugar, no solo en el ámbito de las disciplinas tradicionales (o técni- cas), sino en el área de las Humanidades (Antropología, Filosofía, Ética y Psicología). • en las áreas técnicas, -por ejemplo para combatir “la confusión de la propiedad con las capacidades para dirigir” (trampa nº1)- impartiendo formación a quienes se prepa- ran para suceder o están ya en la gestión , con lo que la formación contribuye a que la propiedad se vea acompañada de competencia técnica;
• con las Humanidades, para despertar la alerta contra las demás “trampas profundas” y sensibilizar a cuantos actores intervienen en la EF, desde cualesquiera de sus círculos de interés, para que conscientes de la importancia y naturaleza de las fortalezas de la EF, las fomenten y contribuyan activamente a procurar su arraigo para el fundamento del tipo de cultura de EF deseada.