John L. Ward32ve las causas más importantes de las dificultades “añadidas” por la con-
dición de EF, en las siguientes:
• La mayoría de las EE.FF., son pequeñas, lo que de ordinario acarrea el hecho de care- cer de la capacidad financiera y/o la experiencia necesarias para fabricar y/o comerciali- zar sus productos, lo que las hace muy vulnerables. Esto, no es privativo de las EE.FF., pero sí es específico (en mayor medida) de las EE.FF. dado que al ser promovidas por una familia, el hecho familiar impone la barrera natural de impedir (o dificultar) la entrada de capital por parte de terceros.
• Muchos negocios familiares encuentran que la familia misma se convierte en un obstáculo.
- A medida que transcurren los años, las crecientes necesidades económicas por parte de la familia, tientan a los familiares-accionistas, a retirar liquidez (dividendos o lo que es más frecuente “expectativas de dividendos”) de la empresa en lugar de reinvertir di- chas sumas para posibilitar el crecimiento de la empresa. La retirada de dividendos a cuenta (o numerario, en general), tiene entre otros, varios efectos perversos:
1) Que si no se realiza la expectativa de beneficio, las entregas a cuenta generalmente no se recuperan para la liquidez de la empresa, quedando en todo caso registradas contablemente como un Préstamo a Accionistas;
2) Que una retirada de fondos por parte de un familiar-accionista, se transmite a todos los demás (por “simpatía”) por la cuantía del que lo ejerce en grado máximo (igualación por arriba).
- Las inflexibilidades propias del negocio, agudizan problemas familiares tales como la rivalidad entre hermanos, o el choque generacional.
- Pasiones humanas tales como la envidia, el orgullo, etc. se potencian cuando se en- trelaza familia y trabajo.
- La inclinación natural de los hijos por seguir rumbos profesionales independientes de los de sus padres, pueden dar al traste con la sucesión dentro de las vías de la familia. • Una causa decisiva del fracaso en la sucesión, es la carencia, por parte del predecesor, de un sistema conceptual lúcido para pensar en el futuro de sus empresas. Un método fundamental para llenar esa carencia, es un Plan que guíe a la Empresa y a la Familia. Este Plan debería ayudar al propietario a concentrar su atención sobre los negocios, es- pecíficamente sobre la necesidad de invertir en políticas destinadas a infundir un nuevo vigor a la empresa y fomentar su futuro crecimiento. Cuando la empresa madura y las exigencias financieras de la familia aumentan, esta necesidad (de planificar), es a me- nudo ignorada.
Las ventajas del Plan, no solo derivan de proveer a las necesidades que se avecinan, sino que en su virtud y durante el proceso de preparación del plan se hacen evidentes las ne- cesidades de la propia empresa y familia (por ejemplo es forzoso encarar qué va a pasar con las posibles/probables próximas incorporaciones de familiares y poder adoptar polí- ticas que racionalicen y ordenen tales incorporaciones, en conexión con las necesidades y posibilidades del Negocio), abriendo de este modo las puertas a la consideración de las “metas familiares” (que de hecho pueden ser muy variadas, no reduciéndose a la sola consideración de “los puestos de trabajo”).
Pese a las evidentes ventajas (objetivas) de la planificación para concitar los “males” apun- tados, no le resulta fácil al propietario de la empresa aceptarla sin más, porque la plani- ficación supone para él una serie de amenazas (siempre desde su subjetividad):
- restringirá su habilidad instintiva de supervivencia (a la que tan habituado está) y limi- tará la flexibilidad que requieren los negocios;
- la praxis de la planificación implica que comparta: 1) la toma de decisiones y
2) la información financiera confidencial con otros integrantes de la organización.
- el futuro es demasiado incierto para que justifique (piensa) el esfuerzo planificador. - la planificación está abocada a suscitar cambios y el empresario familiar es renuente por- que muy probablemente le llevaría al terreno de:
a) tener que retirar dinero de proyectos que están demostrando éxito e invertirlo en actividades de carácter experimental (con rentabilidad todavía desconocida); b) dedicar más tiempo a actividades que se conocen menos (y para las que posi- blemente dispongan de menos habilidades).
c) exigirá de los propietarios adecuar sus productos a los requerimientos de “deter- minados clientes en mercados específicos” consecuencia de la segmentación, (en contra del principio ampliamente seguido desde los comienzos de la empresa de “hacer todas las cosas para todos los clientes”, por tanto, diferenciación cero.) Vencer tales exigencias, resulta penoso para muchos propietarios (de ahí, a que lo con- sideren innecesario, no hay más que un paso, sobre todo, -contrargumentan-, “cuando los éxitos pasados acreditan que no hace falta cambiarXXI”).
XXI Siguiendo el tan conocido aforismo conservador: “Cuando no es preciso cambiar, es preciso no cambiar”. La falacia está en la premisa: que cambiar, ¡sí es preciso!.
Por consiguiente, el comportamiento resultante -por lo general, y salvo excepciones-, es el de rechazar la planificación, volviendo a un procedimiento más intuitivo e impulsivo (¡más latino, dicen!) para la toma de decisiones. Lamentablemente a medida que el ne- gocio madura, ese procedimiento limita su capacidad de prepararse con anticipación pa- ra los desafíos.
Tan extendida es la resistencia a la planificación por parte de la empresa familiar, que au- tores como Landsberg han llegado a sugerir que la EF, por causas debidas a su propia naturaleza, presentan obstáculos casi insuperables a la planificación. Y ello en virtud de que obliga a los principales miembros de la EF a encarar temas que les producen gran incomodidad. Por ejemplo:
• padres e hijos, deben enfrentarse ante la perspectiva de la sucesión (erizada de esco- llos; lo malo, es que la elusión del tema, es renunciar a los escollos para tomar la derro- ta que casi inexorablemente conduce la nave, al ojo del torbellino).
• los directivos-clave, deben contemplar un cambio en la organización (poniendo en ries- go su status actual, largamente conquistado);
• los asesores externos, sopesan el riesgo de contradecir los deseos del predecesor. En fin; ¿queda alguien -relevante-, que no se sienta amenazado por la sucesión y per- sista todavía en la necesidad de planificar la EF?