Entre las EE.FF. encontramos desde la pequeña tienda de la esquina -con un reducido número de empleados-, hasta la empresa multinacional con cincuenta mil empleados. Son muchas y muy diversas, pero todas tienen una característica común: están relacio- nadas con una familia y ese nexo es el que las hace “especiales”27.
Algunas se enorgullecen en presentarse como “empresas familiares”, tal vez un Alma- cén de Maderas y Bricolaje de la Tercera Generación de propietarios en el que los her- manos, hermanas y primos ocupan puestos gerenciales. Otras, pese a estar controladas por familias no se consideran esencialmente empresas familiares, sino solo empresas “privadas”, fabricantes, intermediarios de bienes inmuebles o empresas constructoras (por ejemplo...) En uno y otro caso, los interesados son conscientes de la diferencia. Así: • los propietarios de una EF, saben muy bien cómo su papel difiere del que desempeñan los que de algún modo participan en empresas propiedad de muchos inversionistas en- tre los que no existe ningún vinculo familiar;
• los empleados también se percatan de cómo el control familiar influye en su vida la- boral, en la cultura organizacional y en su carrera, en suma;
Por parte de la Familia
Por parte del Fundador
• Empresa sólida y rentable. • Satisfacción en el trabajo. • Liderazgo flexible.
• Análisis y planificación de la Sucesión.
• Los familiares trabajan en la empresa. • Familia comprensiva y solidaria. • Sucesores capaces y experimentados.
Ayudan Perjudican
• Empresa marginal. • Presión sobre los familiares. • No hay tiempo para hacer nada
más que trabajar.
• Falta de planificación de la sucesión. • Negarse a delegar el poder. • La empresa no parece atractiva.
Fuente: Lea, James W.:”La Sucesión del management en la Empresa Familiar”.Ed.Granica.
FIGURA Nº.2.:CARACTERÍSTICAS QUE AYUDAN/PERJUDICAN A UNA SUCESIÓN CON ÉXITO.
neras: desde una falta de confianza en las aptitudes del candidato hasta una subesti- mación por no considerarlos adultos responsables.
• Falta total de planificación para la sucesión.
XVII: Ver también Capítulo 1, epígrafe 2.1.
XVIII: Cuando a Freud le preguntaron cual era el secreto de una vida plena, respondió con tres palabras: “Lie- ben und arbeiten” amar y trabajar
• los vendedores aprecian la ventaja que la imagen de una empresa familiar les da con los clientes.
Y las familias saben que compartir un negocio forma parte importante de su vida. Los trabajos académicos28dedicados a la EF presentan estimaciones respecto al número
de empresas controladas por familias. Según las estimaciones más conservadoras, entre el 65 y el 80% de las empresas de todo el mundo, son propiedad de familias o están di- rigidas por ellasXVII.
Si las EE.FF. son tan comunes, ¿por qué son entonces (y al mismo tiempo), “especiales”?
A) Una respuesta de tipo antropológico.
Vamos a comenzar dando a esta pregunta, una respuesta de tipo antropológico, es de- cir fundada en la mera realidad del hombre tal y como se ve, se vive, se comprende a sí mismo. En este orden de cosas, hay que intentar retrotraerse a lo más elemental que, por serlo, no tiene supuestos de ninguna ciencia o doctrina; que apela únicamente a la evidencia y no pide más que una cosa: abrir los ojos y no volverse de espaldas a la rea- lidad.
Para casi todos nosotros, las dos cosas más importantes de nuestra vida son nuestra fa- milia y nuestro trabajoXVIII. Es pues fácil comprender la extraordinaria fuerza de las orga-
nizaciones que combinan ambas cosas.
El hecho de pertenecer a una EF, afecta a todos los participantes:
El papel del Presidente del Consejo de Administración es diferente cuando la em- presa la fundó su padre y cuando la madre y los hermanos se sientan alrededor de la mesa en las Juntas del Consejo, tal como lo hacen en la mesa del comedor fa- miliar.
El papel del Director General es distinto cuando el Subdirector General es su her- mano más joven.
El papel de un socio es distinto cuando el otro socio es su cónyuge o un hijo. Aún para quienes sin ser de la familia, trabajan en la EF., su papel también es diferente: el papel del vendedor es distinto cuando cubre el mismo territorio que cubría su padre hace 25 años o su abuelo cincuenta años antes.
Hasta cruzar el umbral de la oficina el primer día de trabajo es diferente si en la puerta se encuentra el nombre de uno.
Esa sensación de diferencia no es sólo una impresión: se basa en la realidad de la empresa. Las empresas que son propiedad de una familia y están dirigidas por ella, presentan una forma especial de organización cuya “peculiaridad” tiene
consecuencias positivas y negativas. Este tipo de empresas adquieren gran fortaleza por compartir: una historia, una identidad y el lenguaje de la familia.
Cuando los directivos de alto nivel son parientes, sus tradiciones, valores y prioridades provienen de una fuente común. La comunicación verbal (y no verbal) puede
acelerarse considerablemente en la familia:
Los propietarios-directivos a veces deciden resolver un problema “como lo hicimos con el tío Pepe”.
A los cónyuges y hermanos les resulta más fácil entender las preferencias manifestadas entre ellos, así como sus fuerzas y debilidades ocultas.
Y lo más importante de todo: en nombre del bien de la familia puede pedirse un compromiso personal que puede llegar hasta el sacrificio.
Esta misma intimidad a veces se da en detrimento de un comportamiento ejecutivo ver- daderamente profesional. En efecto:
• los antecedentes y la dinámica de una familia pueden obstaculizar las relaciones de negocios.
• en ocasiones es más difícil ejercer la autoridad con los parientes; pueden confundirse los papeles que se desempeñan en la familia y en la empresa.
Por otra parte, las presiones de trabajo a veces tensan excesivamente las relaciones Fa- miliares y las destruyen. Cuando trabajan en forma deficiente, las familias pueden pro- vocar mucha tensión, enojo, confusión y desesperación capaces de destruir un buen ne- gocio y arruinar con extraordinaria rapidez la salud de la familia.
Por desgracia, los fracasos estrepitosos en ocasiones eclipsan los brillantes éxitos de la EF. Cuando funcionan bien, las familias aportan un gran compromiso personal, una in- versión a largo plazo, una acción rápida y un amor por la empresa que otro tipo de em- presas son incapaces de proporcionar. “Lieben” (amar) y “arbeiten” (trabajar) constitu- yen una sólida base para lograr una vida satisfactoria. Las EE.FF. son muy complejas y, por otra parte, son indispensables para la salud de nuestra economía y una vida satis- factoria de millones de personas.
B) Los rasgos de identidad de la EF, descritos por sus ventajas e inconvenientes.
Lo que diferencia a una EF de otra ENF es la existencia de una serie de factores especí- ficos que en sí pueden ser buenos o malos para la empresa. La clave no reside en su ca- rácter “de familiar“, sino en la capacidad que tenga dicha familia para explotar ade- cuadamente las vertientes positivas de sus características y para minimizar los efectos negativos que tengan las mismas.
Veamos a continuación, las vertientes positivas (ventajas de las EEFF o FORTALEZAS): • Visión a largo plazo: proyectos más sólidos, fundamentados en sus ventajas a largo plazo, al no venir condicionados por la opinión cambiante de accionistas externos; • La concentración de la propiedad en pocas manos presenta también algunas ventajas importantes, entre ellas:
- la capacidad de una adopción rápida de decisiones;
- proximidad entre la propiedad y la gerencia: menores “costes de agencia” que de otro modo resultarían de la distancia psicológica y de intereses entre propietarios y gestores. flexibilidad organizativa (vs. burocracia de otras empresas) consecuencia de la “proxi- midad” entre gerencia y propiedad citada anteriormente.
- en el caso de accionistas que trabajen en la empresa, motivación específica para llevar a cabo una gestión especialmente dedicada y eficiente (menores costes de transacción). • Los principios básicos (valores) y las líneas estratégicas fundamentales que definen la cultura de la empresa tienden a ser mucho más estables. Ello supone:
- primar la calidad como enfoque estratégico, lo que se plasma en una mejor oferta de bienes y servicios y
- en la consolidación en el mercado de una imagen de marca de calidad que suele acom- pañar a las EE.FF.
• Ventaja de vocación de continuidad en la empresa: el conocimiento de este compromi- so por parte de clientes y trabajadores es la base de una cohesión, adhesión y confianza que proporciona múltiples expectativas de futuro.
Por el contrario, las vertientes negativas (inconvenientes de la EF o DEBILIDADES), son: • El principal inconveniente, (sin duda) de estas empresas reside en la dificultad de ga- rantizar la continuidad a lo largo de las distintas generaciones.
- Nos remitimos a las estadísticas señaladas en el Cuadro nº 1 para señalar la gravedad de los índices de mortalidad de la EF.
Con toda rotundidad puede afirmarse que éste es el tema más analizado por parte de la doctrina y que más preocupa a la mayoría de empresarios familiares.
• La aparente incompatibilidad existente entre crecimiento y capitalizaciónsin mer-
ma del control del capital por parte de la familia. Esta dificultad es un verdadero obstácu- lo a la hora de:
- llevar adelante proyectos interesantes relativos a la internacionalización o - a la inversión en I+D+i
• limitaciones a la hora de gerenciar empresas de clase de tamaño elevado, por la
dificultad de encontrar dentro de la familia la variedad de habilidades que precisan las mis- mas.
• la existencia de relaciones familiaresentre las personas que son propietariasy que
dirigen la empresaXIX: esta triple coincidencia puede presentar problemas importantes si
se generan conflictos en la familia, que acabarán repercutiendo en la empresa. Cuestio- nes candentes, son:
- el relevo generacional;
- los conflictos entre accionistas activos y pasivos, y - las luchas por el liderazgo
• La vinculación entre el apellido familiar y la empresa o la gran estabilidad en la
línea estratégicaXXsi no son gestionadas con flexibilidad, pueden convertirse en incon-
venientes (si se da un exceso de “visión hacia el pasado”), con la consecuencia, de: - prácticas obsoletas;
- resistencia a la innovación;
- evitando la renovación del personal... - etc.
Por cuanto queda dicho, queda bien claro lo expresado al comienzo: que lo que dife- rencia a una EF de otra ENF, es la ambivalencia (positiva/negativa) de muchos de los fac- tores específicos de la EF; de suerte que la EF que tenga capacidad para potenciar los aspectos positivos y reconducir los negativos, será una EF exitosa y con más resorte de competitividad que otra no familiar.
XIX Nótese como en esta circunstancia se encuentran en presencia los tres círculos de interés (familia, pro- piedad y empresa), esto es máxima complejidad.