Este periodo puede superponerse con el fundacional, si los fundadores dan paso, en vida, a los miembros de la siguiente generación.
• En este periodo hay una estructura para la estrategia en la que más miembros de la familia tiene responsabilidades. Por su parte, la estructura de control e información, tiene tendencia a parcelarse (cada quien quiere controlar lo suyo).
• Tras el paso de un cierto tiempo, este periodo de sucesión es seguido por alguna de las siguientes alternativas:
a) Periodo de desarrollo adecuado de la empresa b) Periodo de retroceso
c) Periodo de crisis estructural.
En la creación de la empresa siempre hay una, dos o varias personas que empiezan con el fundador; pueden ser amigos, socios, parientes, inversores, especialistas técnicos, profesionales de producción o de marketing, asesores financieros o legales. Respecto de estas personas, que contribuyen con recursos valiosos, existen cuestiones relacionadas con cada etapa en el desarrollo de la empresa.
En las primeras etapas de “dirección por el fundador”, es probable que éste y ellos mismos se perciban mutuamente como la “familia” que dirige la empresa, tal es el grado de adhesión y compromiso entre todos ellos (la familia auténtica del fundador, probablemente todavía no interviene en la empresa; es más, en esta época, propiamente, no se puede todavía hablar de empresa familiar, puesto que todavía se trata de un embrión que pugna por sobrevivir y la familia aún no la hace objeto de su deseos de que la sobreviva en la siguiente generación y mucho menos la hace asiento de sus valores).
En esta primera época, cuando “todo el mundo hace de todo” y funciona como un grupo o equipo, emergen varias normas, formas de trabajo y relaciones que tendrán mucha influencia en el futuro.
El primer gran cambio ocurre cuando el negocio ha crecido suficientemente y al incorporar personas nuevas es necesario organizarse. Entonces, lo más frecuente es que se asignen una ó varias funciones a los miembros del grupo que ha acompañado desde el principio al fundador. Es ahora cuando empiezan a plantearse problemas sobre áreas de responsabilidad. Este grupo de veteranos leales asumen el papel de lugartenientes de confianza, reparten su trabajo bajo tres formas de colaboración: a)se hacen responsables de la función/funciones asumidas; b)asesoran al fundador sobre políticas y planificación; c)dan apoyo como mentores a miembros de la familia en segunda generación que pueden haber entrado en la empresa. Generalmente, están bien remunerados.
Etapas de Evolución41 Impronta del equipo de personas que acompaña
al fundador42
2a) Período de desarrollo adecuado de la empresa: Los sucesores actúan correctamente. No permiten que el poder legal, -que por parentesco pueda
corresponder a los herederos de los fundadores-, interfiera la calidad de su proceso de dirección general.
Los sucesores adaptan acertadamente la estructura a la estrategia (no hay pues lugar a la crisis). Son personas capaces.
Tras el paso del tiempo, este periodo tiene diferentes salidas, que se pueden presentar sucesiva y alternativamente:
- Continuidad: se presenta cuando otras generaciones de la familia siguen actuando competentemente; - Crecimiento grande, dilución de capital, nuevos
socios, etc.
- Se deja de actuar competentemente. 2b) Periodo de retroceso:
Los sucesores no actúan competentemente. Al tener menor competencia profesional, se pierde calidad estratégica y en la adecuación de la estructura de responsabilidades a la estrategia.
En muchas ocasiones, la empresa continúa sin presentar crisis profundas, por la inercia de la generación anterior.
Tras el paso del tiempo, este periodo tiene diferentes salidas:
- Venta, absorción;
- Continúa empeorando la empresa; - Cierre;
- Se plantea una lucha por el poder (desemboca en la situación 2c)
• La cultura desarrollada por los directivos de primera generación ajenos a la familia, base de las reglas de conducta de todo el personal.
• A medida que se incorporan personas más jóvenes (no miembros de la familia) en puestos directivos, estas reglas de conducta pueden entrar en conflicto con sus propios valores y expectativas; en ocasiones podemos encontrar dos grupos de hábitos: los de los directivos de primera generación y los del resto. - En esto llegan los miembros de la familia de la
segunda generación y se crea una tercera clase de miembros, con lo que se desarrollan nuevas relaciones, particularmente si los DNF perciben que el miembro de la familia está siendo preparado para la alta dirección.
• El fundador empieza a tratar cuestiones de sucesión y continuidad.
Es un momento crítico en el que empiezan a aflorar preocupaciones latentes de los DNF (directivos no familiares) que cursan con una gran ansiedad por parte de los mismos.
• Cuando el plan de sucesión prevé para la misma un miembro de la familia, la problemática que se presente en el seno del colectivo de DNF dependerá de: a)el tiempo que ha durado la preparación del miembro de la familia; b)del grado de competencia con que se le perciba, y c)de cómo de inevitable se vea el plan de sucesión.
• Si se plantea como sucesor un ejecutivo clave, por lo general la persona designada es el sucesor lógico y los demás ejecutivos terminan aceptándola porque favorece la continuidad.
Etapas de Evolución (…) Impronta del equipo de personas que acompaña al fundador (…)
2c) Período de “crisis estructural”:
Este periodo se suele superponer en mayor o menor grado con el periodo de sucesiónXXIV.
• En este periodo, como se ha indicado antes, hay una lucha por el poder para gobernar la empresa entre quienes poseen poder legal.
• Este período tiene diferentes salidas:
- Se establecen reglas claras (acertadas o no) para formular la estrategia;
- Cambios en la composición del capital. Separaciones. Nuevas asociaciones.
Si las medidas conducen a una situación como la 2a, empieza de nuevo otro periodo de adecuación de la estructura a la estrategia (un nuevo ciclo)
Lista de cuestiones importantes (relacionadas con los DNF) que requieren la atención del predecesor:
• Trabajar para un miembro de la segunda
generación, por lo general más joven y con un estilo de dirección diferente que el predecesor.
• Para acceder a los puestos de dirección: ¿son más importantes la competencia profesional y la percepción de los valores de la familia que las relaciones de sangre?
• Formación y desarrollo de miembros de la familia para tomar cargos de alta dirección.
• Posibilidades de promoción dentro del negocio, bien a través de su expansión o bien por la existencia de vacantes en la alta dirección.
• Problemas relacionados con la remuneración: sueldos y otros emolumentos de los miembros de la familia y de los ejecutivos ajenos a la familia.
• Problemas relacionados con la toma de decisiones; ¿quién las toma?; ¿la familia?; ¿la dirección?.
• La propia imagen de la empresa. ¿Cuánto se valora?
• Lealtad al fundador, a la familia, a los ejecutivos, a la empresa en sí misma.
Cuando estas cuestiones se ignoran, el resultado puede ser la salida de algunas personas clave y un verdadero perjuicio para el negocio.
Etapas de Evolución (…) Impronta del equipo de personas que acompaña al fundador (…)
XXIV: Efectivamente, el periodo de sucesión es la coyuntura o el eslabón más débil que se presenta en la vida de las EEFF por lo que no es extraño que durante esa época afloren todas las tensiones estructurales embal- sadas durante épocas anteriores. Es una temporada en la que la EF, presenta menores defensas; es más vul- nerable.
Según todo lo anterior, tres grupos de causas principales, determinan la crisis estructural: • La necesidad de cambio en su orientación estratégica;
• Los cambios habidos en personas con responsabilidades importantes en la estructura (cuando determinadas personas adquieren nuevas competencias/pierden parte de las que tenían); en razón a que varían sus intereses personales, sus preferencias, etc. • Cambios en la estructura del poder legal; cuando se hace presente (o se vislumbran) cambios en la participaciones patrimoniales.
Una representación de la evolución típica que suele darse en las empresas familiares, puede verse en la Figura nº 5.
35 años promedio de edad del Emprendedor 1ª generación 50-60 años Cifra de Ventas 1 y 2 2a 2c 2b Revitalización 2ª generación 3ª generación Dicultades de liderazgo. Crisis de estructura Crisis de Organización; Fragmentación de la propiedad; Peticiones de liquidez...
XXV: Un análisis más detallado de la situación representada, puede verse en: Gallo, M.A.:” Empresa Fami- liar.Textos y casos”.1995.Ed.Praxis, págs.70-74.