Cambiar para crecer
En este contexto se integró Joan Munt Albareda como director del equipo de IBM que debía implantar los nuevos sistemas en colaboración estrecha con los téc- nicos de la entidad. En los noventa fue el marketing executive de IBM para ”la Caixa”.17 Este ingeniero industrial de IBM había tenido una intensa relación con los técnicos y ejecutivos de la entidad gracias a los cursos de formación que la multinacional norteamericana había impartido en los sesenta y setenta, de manera que conocía de primera mano las necesidades tecnológicas de la em- presa. Un proceso semejante se estaba empezando a implementar en otras instituciones financieras catalanas, como la Caixa de Barcelona (cuya fusión con ”la Caixa” estaba próxima), Banca Catalana y otras entidades.
La implantación de un nuevo sistema de teleproceso, con un estándar más universal y con capacidad para sostener una red en continuo crecimiento, era imprescindible para garantizar el proceso expansivo que la entidad había em- prendido a finales de los años setenta. La importancia de este proyecto adquie- re fuerza visto hoy. Bajo dicha perspectiva se podría decir que se estaban sentando las bases de lo que ha sido el crecimiento empresarial de ”la Caixa” hasta el presente. Técnicamente, esta segunda revolución, que se produjo con intensidad entre 1979 y 1983, consistió en la instalación del sistema IMS FastPath para z/OS system (sistema de gestión del teleproceso y de bases de datos propio de IBM), en el diseño de nuevas aplicaciones y de una nueva estructura de re- cursos humanos a su servicio.
El arranque del IMS supuso cambios muy complejos. Implicó la instalación de nuevas máquinas que se ubicaron inicialmente en un edificio de oficinas en la plaza Urquinaona, donde anteriormente había tenido sus oficinas IBM y, poste- riormente, en el nuevo edificio de Diagonal. Entre otros problemas, hubo que man- tener interconectados los dos centros, el de Vía Layetana y el de Diagonal. En 1983 hubo también que adaptar el nuevo sistema al protocolo internacional de comu- nicaciones que Telefónica estaba introduciendo, el X.25, al que se hará referencia con detalle más adelante. En consecuencia, el Programa de Control de Terminales (PCT), que había funcionado desde 1974 para sostener a las líneas de alta velocidad, fue sustituido por un nuevo desarrollo del IMS, denominado ISARD.18
”la Caixa” depositó su confianza en el producto que ofertaba IBM y, a la vez, pre- sionó a la empresa norteamericana para que el producto respondiese a los están-
17. En la actualidad es presidente de la Mutua de Ingenieros y vicepresidente de l’Associació del Museu de la Ciència i de la Tècnica i d’Arqueologia Industrial de Catalunya.
Innovación y compromiso social. 60 años de informatización y crecimiento, 1950-2011 Capítulo 4. 1979 - 1998 263
dares de calidad exigibles por su tradición tecnológica. Disponibilidad y fiabilidad eran parte de esos estándares, una auténtica «obsesión por la calidad, no dejar ningún cabo suelto». Estas eran las exigencias de los equipos que participaban por parte de la entidad en las nuevas instalaciones.19 En los años ochenta, ”la Caixa” exigía unas disponibilidades a
sus equipos informáticos de «24x7» (24 horas, 7 días a la semana). Esto se con- siguió gracias a la fluidez de los contac- tos entre los departamentos implicados y los laboratorios de IBM en Barcelona. De hecho, como se ha advertido en ca-
pítulos anteriores, ”la Caixa” era un cliente estratégico para IBM, no solo a nivel de negocio, sino también porque marcaba los movimientos de IBM hacia otros clientes financieros. La presión que ”la Caixa” ejerció sobre los nuevos diseños del teleproceso tuvo su efecto de arrastre sobre el resto de clientes de IBM.20
La estandarización a la que se viene haciendo referencia fue la clave de todo el proceso, pues fue lo que, desde el punto de vista tecnológico, permitió crecer a la entidad. Los viejos programas, a los cuales podían acceder unos pocos técnicos que conocían determinadas rutinas y procedimientos, dieron paso a una serie de len- guajes nuevos. Estos estaban orientados hacia el mercado, por tanto, eran conoci- dos por muchos profesionales, lo cual incrementaba el número de personas capaces de desarrollar nuevas aplicaciones.21 A partir de ahí, ”la Caixa” fue selec- cionando empresas que estuvieran en condiciones de desarrollar sus aplicaciones; era un primer paso hacia eloutsourcing, que se expandió con fuerza en los noventa.
El primer paso fue el establecimiento del nuevo entorno de gestión del telepro- ceso (IMS). Una vez vigente, la estrella de todas las aplicaciones desarrolladas a partir de ese entorno fue el sistema de tratamiento de las operaciones telepro- cesadas de ”la Caixa” (TOT).22 De hecho, no se trataba de una aplicación, sino de un conjunto de aplicaciones de gestión que constituían el nuevo sistema de información desarrollado por ”la Caixa”. El TOT supuso una modificación muy intensa de los procedimientos, con el objeto de poder adaptarse al nivel de carga y a las situaciones críticas del entorno informático en cada momento. Mediante esta estructura, en la que se integraban máquinas y programas muy sofisticados,
19. Entrevista a Munt Albareda, Barcelona, 14-6-2011.
20. Entrevista a Rius Palleiro, Barcelona, 27-4-2011 y a Munt Albareda, 14-6-2011. 21. Entrevista a Munt Albareda, Barcelona, 14-6-2011.
22. Memoria, 1983 y FJRK, Actividades de SOFEMASA en relación al sistema TOT, Informe de SEMA-METRA/SOFEMASA Sis- temas, diciembre de 1986.
”la Caixa” planteaba a IBM
una auténtica «obsesión
por la calidad, no dejar
ningún cabo suelto»
El grupo de producción in- formática a principios de los ochenta, durante la migración al nuevo sistema, el TOT, una vez instalados en el Centro de Cálculo de Diagonal.
“La pecera”. Así es como se lla- maba a la zona de producción informática donde se ubicaban los operadores de las consolas informáticas. Estaba al lado de los equipos ‘asistidos’ para que los operadores de consola pudiesen comunicarse con los operadores de periferia (los que montaban discos y cintas). Es- tuvo vigente desde el año 1982 hasta mediados de los 90, mo- mento en el que se desmontó para habilitar el espacio donde se instalaron los robots Mags- tar de IBM que a partir de en- tonces mecanizaron la logística de cintas y cartuchos. Consolas para los operadores de cintoteca, c. 1989.
Fuente: Archivo fotográfico de ”la Caixa”.
se daba servicio de teleproceso a toda la red de terminales. El diseño del TOT estaba abierto a futuros desarrollos, ya que debía ir incorporando nuevos pro- gramas de tratamiento teleprocesado de operaciones que debían permitir me- jorar la atención al cliente y el trabajo de las oficinas.23 En 1984 se activó TOT Termini (operaciones a plazo) y TOT Préstec (operativa de crédito), también se adaptó el plan contable a las nuevas normas del Banco de España. En 1986 se incorporaron TOT Assegurances (que daba soporte a la Libreta 200R, Libreta KD y Libreta 2000 SM), se desarrolló la aplicación IAP (Información Agrupada por Personas), TOT Morositat (control de morosos) y TOT Companyies (cobro de do- miciliaciones). Se estaba abriendo un enorme abanico de aplicaciones orientadas a los nuevos instrumentos de captación de pasivo (bonos de tesorería, libretas pagarés ”la Caixa” y algunos más); productos de intermediación (pagarés del tesoro) y, por último, las aplicaciones que daban soporte a la operativa de cajeros automáticos con libreta.24
El TOT estaba estructurado en aproximadamente 50 módulos o aplicaciones de gestión de ámbito muy variable. El nivel alcanzado condujo a ”la Caixa” en el último cuatrimestre de 1986 a firmar un acuerdo de comercialización de los productos que constituían el TOT
con SOFEMASA. Esta empresa, cuyo presidente era Antonio Barrera de Iri- mo, antiguo presidente de la CTNE, ofertaba servicios y productos al sector financiero español. Dicha oferta fue extensiva a Europa y Estados Unidos, gracias a la implantación del grupo
internacional SEMA-METRA (participado por SOFEMASA) en aquellos mercados. Esta iniciativa supuso el primer paso serio de ”la Caixa” en el mercado de la comercialización de sus productos de informática bancaria. Se realizó una in- tensa campaña dirigida a los bancos y cajas de ahorros de ámbito nacional po- niendo de manifiesto el liderazgo de ”la Caixa” en dicho campo.25
Durante los años del cambio de década, una buena parte del esfuerzo de los servicios técnicos se dirigió a preparar y gestionar el proceso de instalación de los sistemas informáticos y de comunicaciones en el nuevo edificio de Diagonal. Este proceso implicaba una fuerte colaboración entre los departamentos de Co-
23. Informe de SOFEMASA. 24. Memorias, 1983-1986.
25. FJRK, Dosier de prensa anexo al informe de SOFEMASA, diciembre de 1986.