Concepts of curriculum

En el Anexo 1 se pueden encontrar las referencias más importantes de la bibliografía revisada y seleccionada y de cada una de ellas un resumen de los hallazgos encontrados, lo que nos ha aportado información muy valiosa. Aquí presentamos un resumen de las ideas claves, que hemos intentado agrupar cuando en algún caso eran repetidas en los distintos trabajos. Los temas que salen, como podrás observar, son muy variados y las aportaciones realmente enriquecedoras. Vamos a ello:

x Hay que explorar todas las necesidades, que son múltiples, complejas, cambiantes y para ello necesitamos profesionales de diversas disciplinas. De no hacerlo así, sesgas la mirada. No todo el mundo puede hacer de todo.

x Cada profesional necesita del resto de profesionales para hacer su trabajo. La dinámica multiprofesional es insuficiente, aunque se aborden de manera separada todas las variables intervinientes.

x Hay roles muy definidos, fundamentalmente el médico y enfermero, pero no tanto los de corte psicosocial, con mayor ambigüedad de rol. No está nada claro si es necesario una mejor y mayor explicitación de roles o una compenetración suficiente y explicitada en los espacios de interacción comunes.

x Hay experiencias de desarrollo de herramientas clínicas (por ejemplo, la

“Trayectoria Clínica” elaborada desde enfermería), que son una herramienta

unidisciplinar que puede ser diseñada con un objetivo multidisciplinar. Por ejemplo, para fomentar la comunicación intraequipo y evitar la fragmentación de la información.

x Del mismo modo, los trabajadores sociales también se preguntan acerca de lo común y lo diferencial en su trabajo paliativo. Una diferencia, por ejemplo, es que no todos los pacientes requieren de trabajador social. Sin embargo, la visión preventiva debería de llevar una mirada al respecto.

x Necesitamos cada día más explicitar desde qué modelo trabajamos. Los modelos multiprofesionales no incorporan a personas del staff que no tengan reconocimiento de profesión sanitaria. Los modelos multidisciplinares recalcan la identidad, claramente jerárquica y definida, abogando por la clarificación de roles. Los

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modelos interdisciplinares recalcan el potencial de la interacción, porque un equipo no es la suma de competencias, sino las competencias compartidas.

x Tres ideas claves para ese funcionamiento efectivo que quiere ser interdisciplinar podrían ser:

1. Propósito común.

2. Comprensión de la función de cada uno. 3. Capacidad de aunar recursos (sumar).

x Otros trabajos evalúan criterios de éxito de trabajo interdisciplinar (sobre todo unos buenos niveles de comunicación y la clarificación de qué se entiende por

cooperación…) y de equipo ineficiente (entre otros, la ambigüedad de roles y el conflicto de roles no bien gestionado).

x Parece importante que profesionales de distintas disciplinas nos escuchemos. Hay herramientas pedagógicas, como los relatos, muy interesantes, que en algunos lugares han desarrollado geriatras y paliativistas, profesionales abocados al trabajo en equipo.

x En este sentido, se sabe que la comunicación en las reuniones de equipo suele estar distorsionada por el énfasis en lo biomédico; sin embargo, compartir la historia psicosocial de los pacientes ayuda a construir relaciones positivas entre los miembros.

x Son varios los trabajos que acaban explicitando que parte de los problemas del trabajo en equipo provienen de la dificultad de hablar de igual a igual y de no utilizar un lenguaje común.

x Las distintas culturas profesionales suponen una barrera para el trabajo en equipo. De ahí la importancia de conocer los roles y las técnicas de trabajo de los otros, de conocer las posibles fuentes de solapamiento de competencias.

x También ayuda el conocimiento de otros factores importantes en la vida de los equipos. Por ejemplo, los factores históricos (en qué tipo de institución surge el equipo, por ejemplo, o la trayectoria previa de sus componentes), los factores de clase social (distinta consideración del médico o la enfermera, por ejemplo), o los factores de género, que suelen estar tan presentes como diluidos.

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x En la misma línea, se resalta la importancia del carácter democrático de los equipos. En el manejo de la información, del respeto, del diálogo, de la búsqueda de consenso, etc. Está de fondo la cuestión del poder.

x Un punto de acuerdo para ese encuadre común y para ese lenguaje común podría venir de conocer y respetar los derechos del enfermo, como eje central, porque supone colocarle al paciente como sujeto y no solo como objeto de nuestros cuidados.

x También una manera de construir y gestionar la multidisciplinariedad es participar en espacios comunes, como puede ser la Revista Medicina Paliativa, que quiere ser realmente multidisciplinar.

x Una idea interesante es la de gestionar los "implícitos", los “intangibles” que están

en los equipos, para aumentar su potencial. Por ejemplo, la información que se maneja y cómo se da, los procesos de toma de decisiones, etc. Explicitarlos ayudaría a tener una percepción de tarea común. También situaría el poder de otra manera.

x Varios trabajos aluden a la necesidad de definir claramente, de explicitar aspectos

como liderazgo, normas, objetivos… y de participar en ello, porque un equipo

depende de la responsabilidad colectiva. Precisamente la explicitación de esos parámetros ayuda a convivir con una cierta ambigüedad de rol, dada la unicidad e integralidad de la persona a la que atendemos.

x El trabajo en equipo supone inevitables fuentes de conflicto. En CP aparecen de distintos tipos: familia vs equipo; entre miembros del equipo; entre familiares; entre pacientes y familiares. La clave está no en que aparezcan, sino en cómo se gestionan. Además es importante saber que no solo aparecen en los momentos en los que hay que tomar decisiones difíciles como puede ser la de retirada de técnicas de soporte vital.

x La cuestión del liderazgo también aparece en la literatura. Se trabaja el modelo de

“liderazgo compartido”. También traslada como fondo que un equipo no se

construye solo con estructuras, sino con procesos y que el equipo no se crea por decreto, sino en el día a día, en una manera de hacer las cosas.

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x También parece claro que cuando los objetivos son realmente compartidos, tanto en sí mismos, como en posibilidad de ser propuestos, discutidos y consensuados, entonces la cooperación saldrá mucho más evidente que la competencia.

x El trabajo en equipo también tiene unas connotaciones de relación interequipos, sobre todo cuando aparecen distintos niveles asistenciales. Esa coordinación es necesaria y no solo para respetar los mínimos asistenciales, sino también para promover los máximos. La idea es interesante, porque amplía la mirada con respecto a lo que se puede –con otros- ofrecer al paciente.

x En algunas experiencias, como por ejemplo de atención domiciliaria, se ha visto la importancia de reforzar, ante:

o Los problemas de Organización, tres ejes: la planificación preventiva de las derivaciones, el fortalecimiento y sistematización de las vías de comunicación y la mejora de la accesibilidad interprofesional.

o En cuanto a los problemas de Interacción, los dos ejes seleccionados fueron: mejorar el conocimiento y el respeto mutuo.

x Otra línea interesante viene por el conocimiento y explicitación de los factores de protección y los factores de riesgo para el trabajo en equipo, de cara a la prevención del burn-out. Pueden ser tanto personales, como organizativos e institucionales. Se plantean herramientas como la autorregulación, que favorece un aumento del nivel de competencia al menor coste emocional posible. Otra herramienta clave estará en la explicitación de la cultura de equipo que va conformando cada uno de ellos.

x En la misma línea, la coordinación intraequipo será facilitada por una mejor comunicación entre los distintos miembros y ésta también será un aspecto clave de la salud mental del equipo. Un equipo con mala comunicación tiene un sufrimiento añadido innecesario.

x Se resalta también la importancia de la formación común como herramienta de cuidado del equipo, porque permite y favorece la comprensión del otro como distinto y fuente de riqueza. Y no solo formación interdisciplinar pregrado, sino también dentro de los propios equipos asistenciales.

x Las aportaciones desde la psicología social también han sido interesantes: cómo pasar de grupo a equipo, cómo implicar a la institución en la valoración del equipo y

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del trabajo que hace, a través de un diseño claro de funcionamiento coherente con la misión y la visión de la organización, etc.

x En esa misma línea, es interesante la distinta valoración profesional de los procesos de encuentro entre compañeros de un mismo equipo. Por ejemplo, un trabajo reflejaba cómo los médicos prefieren el diálogo informal ad hoc y las enfermeras valoraban más las reuniones formales, como espacio en el que poder participar. En esa investigación, los mejores equipos eran los que combinaban ambas estrategias, las validaba y además tenían un estilo de trabajo no jerarquizado, poniendo especial atención en las relaciones interprofesionales, como fuente de ganancia común, pero también de conflicto.

x De fondo aparece comúnmente, de manera más o menos explícita, la cuestión del poder, los tipos de hegemonías subyacentes. Se necesita profundizar en las estrategias educativas y en los instrumentos de cambio que ayuden a un ejercicio del poder que posibilite la mejor aportación de cada miembro del equipo, haciendo hincapié en los elementos institucionales facilitadores de ese cambio.

x Por ejemplo, hay experiencias interesantes como la aplicación de coaching a determinados equipos, con todas sus fases de diagnóstico, implementación,

retirada… Fue una decisión institucional en el Reino Unido para equipos de bajo

rendimiento. Y ayudó también la lectura de otras instituciones, como las empresas de aerolíneas, para ver los puntos en común y otras fuentes de aprendizaje.

x Otra cuestión central y debatida son los procesos de toma de decisiones. En el ámbito sanitario la discusión suele venir dominada por los médicos cirujanos o de especialidad diagnóstica, frente a médicos de CP, enfermeras o profesionales de lo psicosocial; por otra parte, el proceso se centra más en términos de diagnóstico y pronóstico, marcados por la institución y no por cuestiones más biográficas que tuvieran que ver con el mundo de valores; en último lugar, cuando se destaca una cierta familiaridad con el paciente y su entorno, se amplía el ámbito de la decisión y se enriquece el proceso. Algunos estudios recalcan que hay mayor satisfacción en los profesionales si convergen la línea biomédica y la biográfica.

x Ya para terminar, un ejemplo paradigmático, el afrontamiento del sufrimiento refractario. Las claves que nos sugieren para un buen afrontamiento son muy clarificadoras: fomentar la cohesión del equipo, dado que tiende a fragmentarlos;

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buscar la convergencia de ideas filosóficas que puedan ser diversas; integración de un paradigma que incorpore lo psicosocial; necesario respeto de la interdisciplinariedad. Parecen claves centrales para un buen funcionamiento y consolidación de un equipo.

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