Pensar que el destino de una organización depende de los recursos humanos no siempre parece estar en los mapas mentales de aquellos que la dirigen. Y, sin embargo, es realmen- te el recurso estratégico con el que las empresas pueden enfrentarse a la competencia, aprovechando los recursos técnicos y materiales.
Gestionar los recursos humanos implica abordar la interacción de aptitudes y de talentos, pero también de los hábitos, los valores y las expectativas, direccionando la calidad y la cantidad de los resultados y la satisfacción de cada una de las personas de la organización. Sólo a través de la comunicación y de la acción encaminada a alcanzar los objetivos individuales y organizacionales se logrará que la organización ofrezca un sistema en donde el ambiente, la tecnología, las polí- ticas y directrices, la administración reconozcan y den un papel predominante al ser humano. Cualquier modificación o alteración que sufra la organización (el sistema) puede incidir en los recursos humanos. Por tanto, una empresa sana es aquella que sabe gestionar sus re- cursos humanos, evitando:
1. La estructura rígida e impersonal.
2. La supervisión o formación inadecuada.
3. La imposibilidad de participar en la toma de decisiones.
4. La sobrecarga cuantitativa y cualitativa del trabajo.
5. La ambigüedad de rol.
6. El sexismo y/o el hostigamiento sexual.
7. Un mal sistema de trabajo y la falta de apoyo social.
8. Las rivalidades políticas y los celos profesionales.
9. La falta de atención a los trabajadores.
10. El no proporcionar el avance profesional (bien por ser demasiado lento o dema- siado rápido).
128 La persona, la organización y la sociedad se benefician de las empresas sanas porque:
1. Disminuye el absentismo, la rotación o fluctuación de las personas, los acciden- tes de trabajo y las indemnizaciones.
2. Aumenta el rendimiento físico, el rendimiento psicológico y la calidad del tra- bajo realizado.
El coaching se considera una estrategia para la intervención psicosocial principalmente di- rigida al desarrollo organizacional e individual y, por tanto, de prevención secundaria. Re- cordemos que la intervención primaria estaría relacionada con la mejora del contenido del trabajo, los horarios de trabajo y el desarrollo directivo o de líderes de élite (como deno- minamos en esta publicación).
El coaching debe ser considerado como complemento de otros canales de formación o programas de desarrollo profesional, porque en definitiva es una palanca que permite al individuo sentirse impulsado y acompañado en su crecimiento personal y profesional. No debemos olvidar que la esencia del coaching se inscribe justo en los momentos de cambio, en donde es necesario encontrar el equilibrio interno y establecer mejores rela- ciones con uno mismo y con los demás. El coaching aporta profundidad y amplitud en el aprendizaje al que debe hacer frente el individuo y la propia organización.
María García Ruíz120 presenta el coaching grupal (diferente al coaching de equipos) como
motor de cambio en las organizaciones, posibilitando en tres años la transformación cultu- ral para conseguir los objetivos del negocio en base a crear en la organización una “cultura de delegación, liderazgo y trabajo en equipo”. En muchos casos la falta de una visión com- partida, la sintonía institucional de la dirección y el estilo “directivo” en el dirigir puede lle- var a una cultura de corte paternalista, en el que no tiene cabida la participación.
Identificar las fortalezas y las áreas de mejora de la empresa y de los líderes de equipos posi- bilita poder identificar el tipo de directivo más idóneo para encaminar a la organización hacia una cultura organizacional sana y saludable. En principio, un directivo con visión estratégica, liderazgo, flexibilidad, entusiasmo y que sea resolutivo permite pensar en un potencial que
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consolida estructuras organizacionales equilibradas y con emociones o sinergias positivas. El coach, el gran facilitador del aprender a aprender y a desaprender, no tendrá más cometido que ayudar y acompañar a identificar las creencias y las emociones limitantes que hacen que una organización se quede anclada en el bucle de las sinergias negativas.
Cuando el miedo o la incertidumbre en tiempos de cambio se apoderan de la organización, los comportamientos se vuelven destructivos. La actualidad empresarial se mueve hacia el dinamismo de saber dinamizar la productividad y la dirección de personas desde una ver- tiente de un estilo de aprendizaje o de entrenamiento.
Ya no sirve el modelo de “presionar” para obtener mayor rendimiento121. En la escalada de
presión aparece el umbral en donde el rendimiento desciende y el individuo entra en una fase regresiva porque se ha traspasado el umbral en donde se muestra efectiva la presión y aparecen dinámicas defensivas. Es necesario buscar otras competencias para direccionar a la organización hacia su misión o razón de ser.
Carlos Herreros de las Cuevas122 cita a John Kay para recordar que hay objetivos que no
pueden ser conseguidos de una manera directa. Y entre ellos están el amor, la felicidad123
o la creación de valor. Es lo que se llama el principio de la oblicuidad124. Ya en 1998 Kay sos-
tenía que las compañías visionarias o comprometidas con metas superiores eran las que tenían más rentabilidad que aquellas que estaban enfocadas en objetivos más materiales. Al estar la empresa moderna sometida a un mayor grado de incertidumbre y complejidad cualquier planificación se ve entorpecida y debe operarse bajo este principio.
Para Kay, los cambios del entorno en el que debe operar las organizaciones obligan a estar en constante aprendizaje de competencias, habilidades, recursos y capacidades. Las orga- nizaciones precisan ser entrenadas de manera permanente porque lo que sirvió ayer, ya no sirve hoy.
121 “Progreso directivo y coaching empresarial”, Mariano Vilallonga y Javier Fernández Aguado.
122 Coautor de “Forjadores de líderes” , en donde catorce expertos exponen sus experiencias en la mejora del desempeño y del desarrollo en el liderazgo.
123 Seligman considera que la felicidad tiene tres ingredientes imprescindibles placer o emoción positiva, compromiso y significado.
124 Significado: Dirección inclinada. Inclinación que aparta del ángulo recto la línea o el plano que se considera respecto de otra u otro.
130 Una organización sana es una organización con capacidad de aprender y de ejecutar. En
definitiva, una organización preparada para la acción. Y la salud de la organización influye en la salud de los individuos y viceversa.
TRANSFORMANDO EL TRABAJO EN UNA ACTIVIDAD DE FLUJO La organización sana
Visión
“La visión sin acción es un sueño. Acción sin visión es simplemente pasar el tiempo. Acción con visión es hacer una diferencia positiva.” Jack Welch
Recuerda La organización equilibrada y sana desarrolla el potencial de los trabajadores y libera el talento:
Seguridad. Personalización. Claridad. Transparencia. Confianza. Debate. Aprendizaje. Potenciación. Flexibilidad. Autonomía. Sinceridad. Compromiso. Autenticidad. Acción
1. Planificar y entrenar a un grupo de trabajo para elaborar:
Objetivos estratégicos e implementación a través de líde-
res y recursos.
Importancia de los grupos de interés para valorar la situa-
ción de la organización.
2. Diálogo, cooperación y aprendizaje:
Diálogo con los grupos de interés. Escuchar y responder de
manera transparente.
Desarrollo y participación en procesos de aprendizaje y
desarrollo para alcanzar los objetivos estratégicos de la or- ganización y los individuales.
Principios y valores de liderazgo basados en la demostra-