La gestión de personas o de recursos humanos tiene como finalidad conseguir las personas adecuadas, la coordinación y participación respecto a los valores, fines y objetivos compartidos de la empresa.
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49 “El engagement en el trabajo. Cuando el trabajo se convierte en pasión”, Marisa Salanova y Wilmar Schaufeli 50 La formación es utilizada en las empresas para facilitar el aprendizaje de destrezas simples o complejas en el
ejercicio de las tareas a realizar. Para el aprendizaje de competencias (en el entramado de un proceso empre- sarial en el que se está inmerso y existen muchas personas implicadas) debe encontrarse el equilibrio armó- nico entre el conocimiento, la capacidad y la actitud: el coaching facilita aprender nuevas formas de trabajar o aprender a hacer las cosas de otra manera (las competencias).
76 Desde la selección, la contratación, las relaciones laborales, la prevención de riesgos
laborales hasta la separación o cese de la relación entre la empresa y el trabajador, hay todo un proceso organizacional que dirige sus esfuerzos a conseguir una ade- cuada y eficaz gestión del talento, de la comunicación, de la evaluación de desem- peños, del desarrollo y de la formación profesional.
La formación en la empresa consiste en procesos de aprendizaje que promueven el desarrollo de las competencias y habilidades individuales/organización. Dichas com- petencias y habilidades lo conforman el conjunto de características personales que implícitamente existen en las conductas laborales y que son necesarias para desem- peñar las actividades del trabajo y conseguir los objetivos del negocio empresarial. A través de los procesos de aprendizaje y de la experiencia se identifican y desarrollan. El aprendizaje del trabajador pasa por la interacción que realiza con los compañeros, el equipo de trabajo y los clientes. Dicho aprendizaje se circunscribe a la observación, a la formación y a la realización del propio trabajo. El coaching formaría parte de la preparación o entrenamiento que cada trabajador precisa para ajustar las competen- cias y las habilidades al entrono laboral y las demandas del propio puesto de trabajo. Es de Peter Senge la frase en la que se pone de relieve que las organizaciones con futuro son aquellas que sepan “aprovechar el entusiasmo y la capacidad de apren- dizaje de la gente en todos los niveles de la organización”. La formación directiva ba- sada en ser un sujeto pasivo y adquirir información debe dar paso a un aprendizaje basado en la acción y en la acción que precisa. Siendo el coaching un proceso de en- trenamiento personal, podemos distinguir dos tipos de aprendizajes que son nece- sarios en las organizaciones actualmente:
El aprendizaje de liderazgo (dirigido especialmente a los miembros de la Di- rección) y
El aprendizaje para la mejora del desempeño(dirigido al resto de miembros de la empresa).
Al no estar hablando de conocimientos o habilidades técnicas (marketing, finanzas, producción), es por lo que lo denominamos aprendizaje o ayudando a aprender
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S. Covey afirma que “el hábito es el punto de intersección entre los conocimientos, las capacidades y la voluntad” o lo que es lo mismo, los hábitos son los que deter- minan la eficiencia directiva. Y en el cambio de hábitos no hay mejor razonamiento que el que uno mismo pueda realizarse.
Desde el coaching el aprendizaje del directivo parte del autoconocimiento, la cons- ciencia de las propias motivaciones y preferencias personales y el reconocimiento de su tolerancia al riesgo: trabajar desde la sinergia, estilo de comunicación, formas de realizar la supervisión y desarrollo de colaboradores, estilo directivo en situación de estrés y presión, tipo de poder en el ejercicio de la delegación o potenciando a los colaboradores, rasgos de la personalidad en el ejercicio diario de su trabajo, etc. El aprendizaje para la acción implica tener voluntad51 de cambio. Y la voluntad es la
base del desarrollo del liderazgo, porque se precisa de la constancia, la disciplina y la alegría para superar con éxito las dificultades.
El coaching es, en definitiva, un proceso cultural y de gestión en las empresas. Un pro- ceso cultural articulado desde las dimensiones de “misión”/“consistencia” (control/es- tabilidad) y de “implicación“/“adaptabilidad” (habilidad para cambiar/habilidad para ser flexible), que debe ser sistémico, es decir, del conjunto de la organización. Los pro- cesos de desarrollo de liderazgo basados en el coaching deben ser implementados desde la particularidad de la cultura organizacional para que realmente sean efica- ces y eficientes. El individuo y el entorno conforman la realidad sistémica del proceso. El coaching se apoya en tres elementos:
El potenciar los puntos fuertes. El feedback- Análisis.
La superación de la arrogancia intelectual.
78 La superación de la arrogancia intelectual52 permite entrar en ese proceso de apren-
dizaje en donde los conocimientos y habilidades desde los que se parte puedan ser utilizados en otras esferas o realidades empresariales e individuales, ofreciendo ma- yor operatividad y productividad en esas áreas desconocidas o nuevas. Por tanto, es menor la energía que se utilizará al pasar de un área de buen rendimiento a la exce- lencia. Es más efectivo invertir el esfuerzo en las competencias.
Un proceso de coaching organizacional, e incluso a veces de liderazgo, viene a durar entre seis meses a dos años, en el que existen tres fases claramente diferenciadas: Primera fase: Contacto.
El éxito del proceso dependerá de la voluntad de querer mejorar y a partir del esfuerzo que conlleva realizar acciones concretas. Las competencias y los com- portamientos derivados de esas competencias permitirán detectar y conocer la mejora a realizar o meta.
Segunda fase: Concienciación.
Una vez conocidas las fortalezas en las que se sustentan las competencias, se procede a valorar las áreas a entrenar.
Tercera fase: Entrenamiento.
El descubrimiento del potencial personal u organizacional es el paso previo para iniciar el entrenamiento e iniciar en la práctica el proceso de prueba y correc- ción hasta que las acciones se realicen de una forma automática.
La confianza, el compromiso y la sinceridad conforman los elementos que determi- narán el éxito del proceso:
facilitar la comprensión de que el contexto determina las habilidades esencia- les a adquirir,
ayudar a realizar el paso entre la simple comprensión a habilidades aplicables y aplicadas y
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El coach53 se sitúa en el enfoque de dar feedback sobre el rendimiento y el ajuste de
las habilidades.
Actualmente están triunfando las culturas organizacionales de aprendizaje, en don- de el desarrollo del liderazgo54 forma parte del cambio estratégico empresarial y los
ejecutivos de alto rendimiento solicitan feedback de cómo trabajan y cómo podrían mejorar.
53 El coach es un facilitador de la autoobservación, del aprendizaje, del proceso, de la conciencia.
54 No es suficiente la habilidad técnica o los conocimientos. El modo en el que los demás responden viene de- terminado por la autenticidad desde la que se ve al líder: principios, valores, visión y valentía.