La acción del líder pasa por ser consciente de que su papel principal es el de “moti- var hacia”, dirigir a los equipos de trabajo hacia una misma dirección. El líder en ac- ción es aquel que:
establece el camino y el ámbito para desarrollar las cualidades del equipo de trabajo,
crea un clima laboral de interrelaciones y sinergias positivas, motiva y cree en su equipo
mantiene una comunicación transparente y fluida,
busca personas que piensan por si mismas y participen en la búsqueda de me- joras y soluciones empresariales,
observa desde distintos puntos de vista los problemas y el entorno,
gestiona eficazmente las opiniones divergentes como un modo de obtener más conocimiento,
facilita salir de los momentos adversos o críticos y crea compromiso entre los miembros del equipo.
Si algo sabe el líder resonante99, es que cada situación precisa un tipo diferente de
liderazgo, independientemente de que el éxito no depende tanto de lo que hace como del modo en que lo hace:
El líder visionario es apropiado para situaciones de incertidumbre.
98 Artículo de Cris Bolivar , “Ser un buen líder es más fácil de lo que parece”.
99 El líder resonante es saludable (cuida su salud, hace ejercicio, se alimenta adecuadamente en relación a la energía que precisa para el trabajo intelectual-emocional-físico. Tiene vitalidad y contagia energía); actúa des- de la serenidad (autogestión emocional y tranquilidad); es sincero (diálogo y conversaciones desde la ética, honestidad, justicia y equidad); es sencillo (en las relaciones interpersonales y profesionales muestra humil- dad y simplicidad); tiene amplio y profundo conocimiento de si mismo; da el valor justo a lo material desde una sintonía de abundancia y prosperidad; es asertivo (desde lo respetuoso, la simpatía y la cortesía); fluye desde el humor y la alegría en las interacciones; se recrea desde el poder del servicio; y consigue un clima de cooperación y ayuda en beneficios de la visión y misión común.
110 El líder-coach es apropiado para desarrollar el potencial de los colaboradores a largo plazo.
El líder democrático es apropiado para momentos de consenso y participación. El líder afiliativo es apropiado para fortalecer vínculos, cohesionar grupos o ar-
ticular en situaciones críticas la diversidad de pareceres.
El líder timonel es apropiado para áreas técnicas y profesionales muy motivados o para impulsar al crecimiento a una empresa en una fase embrionaria. Es útil este estilo en situaciones muy concretas.
El líder autoritario es apropiado para cambiar hábitos en una organización que pasa por momentos críticos. Es útil este estilo en situaciones muy concretas. La observación objetiva de la realidad determinará la tendencia del estilo y permitirá ser flexible al líder100. La situación determinará e informará de la necesidad de cambiar
de estrategia. Hacer lo mismo ya no es suficiente. La situación ha cambiado y el pun- to de perspectiva o del enfoque del líder tiene que ser otro. Se puede pasar de ser un líder resonante que genera emociones positivas en sus subordinados a volverse diso- nante o generar emociones negativas ( a pesar de ser fuerte psíquica y físicamente). Para Richard Boyatzis y Annie McKee101 cuando el líder es disonante es presa del llama-
do “síndrome de sacrificio”, en el que entrega más de lo que puede y se instala en el es- trés. Se vuelve inefectivo e ineficaz por el esfuerzo y las situaciones de crisis constantes. Entonces al líder sólo le cabe aprender a aprender y a desaprender desde la llamada teoría del cambio de Boyatzis basada en la conciencia, la esperanza y la compasión.
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Tomar conciencia de lo que sucede (interna y externamente),
Establecer objetivos claros y un plan de acción para alcanzar el logro de resultados esperados, y
Ser compasivo o entender a los demás desde la perspectiva en la que están instalados en la realidad.
Sin duda alguna, aprender a escuchar las conversaciones que uno tiene consigo mis- mo y con los demás se constituye en una tarea prioritaria para acceder a un lide- razgo transformacional102, permitiendo acceder a un nivel de observador activo y
responsable encaminado hacia acciones concretas. Unas acciones que posibiliten sortear los obstáculos, superar los desafíos y obtener los logros esperados.
Si el rendimiento de un directivo debe ser evaluado, no existiría mejor fórmula para hacerlo que considerar que todo el potencial que cuenta se ve mermado por las in- terferencias a las que debe hacer frente. Partir de las fortalezas permite detectar las situaciones en las que esas interferencias invalidan u ofrecen resistencia y le permite encontrar las soluciones más adecuadas o nuevos caminos por explorar.
Hablábamos en apartados anteriores sobre cómo los hábitos pueden ser los peores o los mejores rivales del líder inteligente en acción. Y pueden ser de carácter técni- co, intelectuales o de carácter que son los que realmente inciden en el comporta- miento y determina al líder.
102 Un líder será más consciente de si mismo y de la realidad en la que está, cuando es capaz de descubrir el va- lor de la aportación de cada uno de los miembros de la organización y genera espacios emocionales positivos en donde la creatividad se expande y la competitividad no tiene lugar, al potenciarse las aportaciones dife- renciales.
112 Se identifican ocho hábitos103 como claves en un líder, que podrán ser potenciados o de-
sarrollados en función de la inclinación o tendencia que acostumbre a tener en la acción. HÁBITOS NECESARIOS EN