El líder de élite es un líder feliz. Y felicidad es sinónimo de fluir, de gozar “en y con” lo que uno está haciendo. La oblicuidad o el principio de oblicuidad se asienta precisamente en ese contexto de “experiencias óptimas”, en donde “la utilidad” de lo que se hace descansa en el “aquí y ahora”, en lo bueno o en lo malo del momento vivido con plena consciencia127.
Un líder feliz es un líder que desarrolla lo valores y las fortalezas que le permitirán desem- peñar la tarea nada fácil de hacer feliz a la organización mediante las capacidades de dirigir y liderar128. Y estaríamos ante el desarrollo de metacapacidades, de virtudes y fortalezas,
para la larga travesía de ser feliz más allá de la racionalización o de la justificación de aque- llas emociones o circunstancias que molestan o duelen.
El valor o la salud de una organización se cuantifica en tanto que el directivo es feliz en la vivencia cotidiana de su día a día, ya que consigue ir creando una estructura de aprendiza- je continuo en el que “gozar” o “fluir” en la tareas que se realizan constituyen en sí mismo un fin y un medio para alcanzar los objetivos empresariales.
Y hablar de metacapacidades de líder de élite implica colocar el “ego”129 en el lugar ade-
cuado en la interacción con uno mismo y con los demás. El líder de élite es un líder madu- ro. Y por maduro se entiende todo lo relacionado con saber observar y saber escuchar en el ejercicio de la toma de decisiones. Un líder de élite piensa y reflexiona, comparte crite- rios y comunica las decisiones con anterioridad a que sean hechos consumados. La seguri- dad del líder de élite es lo que le convierte en una persona “abierta y elocuente”, “genero- sa e inteligente” porque cree en los suyos.
127 Reconstruir el día a día desde la dinámica de los afectos que han movido a uno hacia una dirección u otra. 128 “El directivo feliz” de Carlos Herreros de las Cuevas
129 Pilar Gómez_Acebo, coautora de “Forjadores de líderes” , en donde catorce expertos exponen sus experien- cias en la mejora del desempeño y del desarrollo en el liderazgo
136 Los líderes de élite consiguen aunar la fuerza del trabajo global de la organización hacia
una dirección, no tienen problemas a la hora de compartir la autoridad o la toma de de- cisiones130 porque creen en el liderazgo compartido. Y para eso, el líder o directivo actual
debe ser entrenado en el ejercicio y desempeño de su función directiva, porque ya no es suficiente una formación o desarrollo tradicional sino que precisa un aprendizaje práctico y un feedback rápido y porque un proceso para potenciar y desarrollar al directivo precisa de tiempo. Tiempo para cambiar un hábito, una perspectiva, una creencia o emoción limi- tadora del potencial o capacidad.
Un directivo, un líder empresarial, debe ser entrenado para optimizar “lo que es” y me- diante el aprendizaje de “hacer” aquello que justamente debe aprender. La renovación131
personal se articula a través del deseo de cambio, de una metodología para realizar el cambio, de disciplina personal o fuerza de voluntad para la toma de decisiones y, por úl- timo, de contactar con la complicidad o estímulos positivos de otra persona. Asistir a un cambio en la forma de pensar o interpretar los hechos, romper con los aprendizajes reali- zados que ya son obsoletos, sustentar el cambio en los valores profundos que uno tiene, gestionar las emociones que generan las acciones…es todo un reto para un líder. Pero es lo que supone pasar de ser directivo a ser un líder de élite, capaz de alienar pensamientos -sentimientos-acción.
Aprender a manejar la incertidumbre y los cambios132 que supone el nuevo aprendizaje
conlleva saber que se está siendo entrenado en el autoconocimiento para alcanzar ser un líder de élite. Una transformación en la que se abordan los valores, las relaciones y la co- herencia con uno mismo y con los demás.
130 José Manuel Casado, coautor de Forjadores de líderes” , en donde catorce expertos exponen sus experien- cias en la mejora del desempeño y del desarrollo en el liderazgo.
137
Los líderes deben estar preparados para hacer frente a una planificación estratégica de crecimiento a largo plazo y sostenido en el tiempo, por lo que se precisa que adquieran gran flexibilidad. Todos los miembros directivos de una organización precisan entrar en di- námicas de transformación o aprendizaje ante el reto de la productividad global. Pasar de una situación a otra que se desea equivale a buscar el equilibrio entre las necesidades de las personas y de la organización. Y eso pasa por crear contextos que posibiliten que las personas cambien para que la organización cambie.
El líder de élite es un líder feliz, en equilibrio y armonía interior, en donde se enraíza para la propia motivación personal y profesional y la de los otros. Carlos Herreros identifica la felicidad como una metacapacidad directiva. Una metacapacidad que direcciona al directi- vo hacia el bienestar, porque comprende las fortalezas y las virtudes que parafraseando a Seligman le hacen ser más auténtico, más él.
Para el autor de “El directivo feliz” existen seis metacapacidades básicas que debe poten- ciar y desarrollar el directivo:
Autoconocimiento basado más en la heteronomía que en la autonomía. Conocimiento del “otro” como persona y no sólo como miembro de un equipo
o grupo.
Maestría y arte para terminar con cualquier relación, idea o persona desde la cordialidad.
Aptitud para ver-leer-entender el entorno cambiante e idear estrategias de aprendizaje y adaptación.
Favorecer la vivencia de situaciones, momentos y estados de fluidez al no per- seguir un fin en sí mismo.
138
TRANSFORMANDO EL TRABAJO EN UNA ACTIVIDAD DE FLUJO El líder de élite
Visión
Un ejecutivo se limita a ejecutar y el líder es quien tiene una meta clara y no se detiene hasta conseguirla. El líder es quien se sacrifica y es el que más suda. Las acciones del día a día inciden en que los demás le sigan.
Recuerda Aprender a escuchar para aprender a dialogar. Aprender a formar equipos para el mañana. Aprender a dar feedback.
Aprender a establecer metas claras y desafiantes. Aprender a gestionar la preocupación y el estrés.
Aprender a que la intuición y el entusiasmo sea la clave del
día a día.
Acción134
1. Describir los sistemas a los que se pertenece: familia, empre- sa, etc.
2. Recordar los momentos en los que se ha experimentado el esta- do de fluidez en la acción. Evocarlos para buscar la forma de vol- verlos a experimentar.
3. Describir las fortalezas personales y la relación con las metaca- pacidades.
4. Recordar momentos positivos de la actividad empresarial, en donde se hayan utilizado las fortalezas y hayan conseguido un estado de bienestar para uno mismo y para los otros.
5. Visualizar o describir la situación óptima o de alto rendimiento.
6. Seleccionar los indicadores que permitan medir el progreso en el desarrollo de las virtudes o fortalezas, la fluidez o el bienestar.