Para la dirección de personas es necesario orientarse hacia una gestión directiva enmarca- da en tres enfoques claramente complementarios y diferentes:
1. Enfoque empresarial: objetivos de la empresa, tareas y funciones del puesto de trabajo y evaluación del desempeño.
2. Enfoque en la persona: potenciar a la persona, posibilitar el aprendizaje de las competencias profesionales y facilitar el desarrollo profesional.
3. Enfoque hacia el alto rendimiento: capacitar a la persona para que alcance su mayor nivel de competencia en la organización.
Vilallonga y Fernández Aguado125 son conocedores del papel relevante que en la dirección
de personas implica la etapa de la relación laboral del trabajador y la “necesidad concre- ta” del mismo. A mayor madurez en la relación empresa-trabajador (jefe-subordinado), se debe estructurar los dinamismos de aprendizaje y desarrollo para que puedan alcanzarse niveles de productividad y rendimiento mayores.
Para los autores citados la gestión positiva y saludable estaría perfilada por una relación de comunicación tendente a aunar la vertiente de jefe, de entrenador y de mentor de los directivos con sus subordinados. Un equilibrio difícil de establecer, pero que no pa- rece ser imposible. A partir de ese equilibrio, la armonía en la relación está garantizada, porque la búsqueda de potenciar lo que cada persona es, lo que cada trabajador puede aportar de sí mismo a la organización, no es más que haber conseguido direccionar la vi- sión y la misión de la organización con la visión y misión de cada una de las personas que la componen o constituyen.
125 Autores de “Progreso directivo y coaching empresarial”
132 Lo mejor de cada trabajador, de cada persona, tiene sus raíces en la experiencia de concor-
dancia entre lo que es vital y profesionalmente, es decir, en la coherencia entre los valores que le conforman y el medio (o profesión) en el que despliega esos valores (o la acción). No menos importante es que encuentre una situación laboral en la que pueda desarrollar- se profesionalmente en función de las posibilidades personales y las competencias que pueda desarrollar.
Si la experiencia vital-profesional de la persona viene determinada por las actitudes bási- cas que conforman su vida y las circunstancias que considera óptimas126, la identificación
en ocho perfiles distintos o tipos de expectativas de las personas supone que no deben ser obviadas. Estos perfiles serían los siguientes:
1. Perfil técnico o de realización de las capacidades en un área concreta de co- nocimiento.
2. Perfil de dirección general o tendente a responsabilizarse de los resultados totales.
3. Perfil de autonomía o de necesidad de flexibilidad en lo que hace.
4. Perfil de seguridad o de necesidad de estabilidad.
5. Perfil de emprendedor o de necesidad de demostrar que puede crear algo a par- tir de su esfuerzo.
6. Perfil de servicio o de necesidad de crear un valor social.
7. Perfil de reto o de solucionar problemas-obstáculos-dificultades.
8. Perfil de equilibrio en el estilo de vida o de éxito más allá del estrictamente profesional.
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Independientemente de que en cada persona predomina uno de estos perfiles, los ocho pueden perfectamente estar en mayor o menor medida. Pero, sin duda alguna, aquel que destaca entre todos marcará la proyección profesional o las expectativas.
Una vez identificada la raíz vital-profesional en la que se afianza el trabajador, el proce- so de aprendizaje en el que se adentra el coaching permite que a través del desempeño profesional se mejore los logros y las metas personales y organizacionales. Un proceso de aprendizaje articulado desde el feedback sincero, el análisis compartido y un plan de ac- ción concreto, que será evaluado en función de los resultados obtenidos.
El aprendizaje desde el acompañamiento no es más que una aproximación sistemática a la “voluntad” (al querer). El entendimiento tiene muy poco que decir en este ámbito porque realmente lo que se proyecta en el aprendizaje es la voluntad de querer hacer las cosas de otra manera o de aprender a aprender y a desaprender. El desarrollo de una persona pasa ineludiblemente por llevar al máximo desarrollo aquello en lo que es más auténtico, más genuino, pero sin descartar en lo que es más inconsistente. Los puntos fuertes serán los elementos con los que cuenta para alcanzar con éxito el logro profesional y los puntos dé- biles serán los elementos a gestionar para que no entorpezcan el éxito. Dado que la perfec- ción es una quimera, lo que uno puede conseguir es equilibrar ambos aspectos.
La gestión positiva y saludable no es otra cosa que preparar el día a día de la gestión desde la base de que es posible encontrar el estado óptimo, el fluir desde la creatividad. Es fácil diseñar una estrategia para gestionar las diferentes actividades de la organización. Lo más difícil es pasar a la acción en el día a día
Una acción en la que los recursos humanos sin más no son suficientes; hay que capacitar- los ayudándoles a aprender continuamente para un escenario económico y social de cam- bio continuo. La gestión positiva o saludable de una organización estriba en “entrenar” en competencias y habilidades.
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TRANSFORMANDO EL TRABAJO EN UNA ACTIVIDAD DE FLUJO La gestión positiva y saludable
Visión
Una visión del futuro atractiva, valiosa y factible es una fuerza poderosa que impulsa a una organización hacia la excelencia y el éxito, pero lo es más si es compartida.
Recuerda El aprendizaje de la organización hacia la gestión de mejorar el
desempeño incluye también favorecer la contribución y la parti- cipación de las personas en la consecución de los objetivos de la organización:
Entendimiento Experiencia Actitudes
Conocimientos y
habilidades. prácticas del Acciones entendimiento.
Valores personales y formas de
trabajo.
Acción
Las competencias clave requeridas para cumplir con el objetivo del negocio y para aumentar el caudal de conocimiento de la organi- zación pasa por:
1. Identificar los medios más efectivos para desarrollar las compe- tencias críticas necesarias.
2. Facilitar la sensación/emoción de realización de las metas de trabajo.
3. Facilitar la sensación/emoción de que las actividades realiza- das son importantes para la organización y estimulantes para el trabajador.
4. Proporcionar el reconocimiento y el respeto por la aportación realizada a la organización por cada uno de los trabajadores.
5. Comprometerse a la gestión de las personas y a su participa- ción en la toma de decisiones que les afecta desde la vertiente de la responsabilidad.