Chapter 5: Discussion
5.10 Proposed research utilisation models
El flujograma es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal como tiempo requerido entre otros, con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias. Con el fin de que se pueda mejorar un proceso es conveniente elaborar un diagrama de flujo del proceso que permita comprender perfectamente el problema, y determinar en qué áreas existen las oportunidades de mejora. Por lo cual nuestro análisis se basa en los dos tipos de diagramas, y en atacar las demoras y las inspecciones A continuación se muestra el resumen de los flujogramas que se encuentran en el anexo 18 y los diagramas de flujo se encuentran en el anexo 19.
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Consecución:
Tabla # 4 Resumen flujograma gestión comercial
Fuente: Proceso crédito constructor Davivienda Autor: Estudiante del Proyecto
Tabla # 5 Resumen flujograma Radicación
Fuente: Proceso crédito constructor Davivienda Autor: Estudiante del Proyecto
El cuadro resumen del flujograma de la gestión comercial se puede identificar que el 60% del tiempo del proceso está en manos del cliente que es el constructor y el 30% corresponde a la Dirección Nacional de Crédito quedando un 10% en cabeza de la sucursal, esto nos permite analizar que al mejorar el tiempo de respuesta en la DNCC se mejora la gestión comercial, y en cuanto al tiempo con el constructor se debe buscar mecanismos que faciliten al constructor la entrega de la información, que sea más ágil y eficiente permitiendo un mejor manejo de la información. Al lograr estas dos mejoras, el tiempo del proceso se mejora en el 90%. Continuando con el subproceso de radicación, este proceso depende netamente de la gestión comercial su inicio se da al tener toda la información del constructor para realizar la radicación, por esta razón las oportunidades de mejora de este subproceso se dejan ligadas a la gestión comercial ya que impacta directamente la radicación. No Tiempo(m) 6 270 2 180 1 6 3 135 2 6480 14 7071 Total
Observación: No se tiene registro de la distancia recorrida
Flujograma de Proceso Empresa: Davivienda
Proceso: Crédito Constructor Subproceso: Gestión Comercial Desde: La salida a visitar al constructor
Diagramó: GIOVANNY ALFREDO GONZALEZ PARRA Fecha: 24 de marzo de 2011
Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez Método Actual X propu
Resumen Simb. Actual No Tiempo(m) 3 200 5 130 1 2 4 8 0 0 13 340 Total
Observación: No se tiene registro de la distancia recorrida
Flujograma de Proceso
Empresa: Davivienda
Proceso: Crédito Constructor Subproceso: Radicación Desde: La llegada al archivo
Diagramó: GIOVANNY ALFREDO GONZALEZ PARRA Fecha: 24 de marzo de 2011
Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez Método Actual X propu
Resumen
Simb.
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Evaluación:
Tabla # 6 Resumen flujograma Evaluación (1 de 3)
Fuente: Proceso crédito constructor Davivienda Autor: Estudiante del Proyecto
El subproceso de evaluación inicia con la recepción de la documentación por parte de la secretaria, al analizar el proceso, se puede identificar que hace falta una operación en el proceso y es informar que ha llegado una solicitud y se encuentra en el archivo. Una oportunidad de mejora que se logra evidenciar es que hay que buscar que exista una relación entre el proceso de recepción de la secretaria y el proceso de evaluación del analista, de tal manera crear una conexión entre los dos procesos. Adicionalmente se analiza que no existe un orden de llegada en las solicitudes, y esto afecta en la respuesta final al constructor, ya que la respuesta al constructor se puede demorar más tiempo por no analizar oportunamente la solicitud de crédito.
Tabla # 7 Resumen flujograma Evaluación (2 de 3)
Fuente: Proceso crédito constructor Davivienda Autor: Estudiante del Proyecto
El subproceso de evaluación para el analista financiero inicia con la llegada al archivo a buscar la carpeta de crédito, se puede analizar inicialmente en este proceso que la asignación del analista que va a evaluar el crédito, la realizan ellos mismos y no lo realiza
No Tiempo(m) Dist. (m) 3 9 0 5 1 2 6 0 6 20 Total
Observación: No se tiene registro de la distancia recorrida Flujograma de Proceso
Empresa: Davivienda
Proceso: Crédito Constructor Subproceso: Evaluación (1 de 3 ) Desde: La llegada de las carpetas con la
documentación
Diagramó: GIOVANNY ALFREDO GONZALEZ PARRA Fecha: 24 de marzo de 2011
Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez
Resumen Simb. Actual No Tiempo(m) Dist. (m) 22 724 4 60 5 25 17 64 3 3117 51 3990 Flujograma de Proceso Empresa: Davivienda
Proceso: Crédito Constructor Subproceso: Evaluación Desde: La llegada a archivo a buscar carpeta
Diagramó: GIOVANNY ALFREDO GONZALEZ PARRA Fecha: 24 de marzo de 2011
Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez Método Actual X propu
Resumen
Simb.
Actual
Total
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un tercero para ser más equitativo. Esto sucede de igual manera en la evaluación técnica, los arquitectos deciden cuál de los dos realiza el análisis.
En la tabla #7 se puede observar que hay 3 demoras que tienen un tiempo de 3117 minutos que corresponde al 78% del tiempo total del proceso. Y 4 inspecciones para un total de 60 minutos las inspecciones corresponden al 2% del total del proceso. Por lo tanto estamos hablando de un 80% del tiempo entre demoras e inspecciones.
Estas tres demoras son esperar que llegue la documentación que corresponde al 92% del total de demoras, esperar confrontar el análisis financiero que corresponde al 2% del total de la demoras y esperar la carta de aprobación que corresponde al 6% del total de las demoras.
Las dos primeras inspecciones son las revisiones que se realizan a la documentación para validar que este completa estas revisiones corresponden al 58% del total de las inspecciones. La tercera inspección es una revisión a la carta de aprobación que corresponde al 33% del total del tiempo en inspecciones y la cuarta es revisar que la documentación técnica se encuentre en el archivo que corresponde al 9% del total de inspecciones.
La primera demora corresponde a la revisión que se realiza en los documentos de la carpeta con la solicitud de crédito al diligenciar el check list y encontrar que hacen falta documentos, esto se debe informar al ejecutivo para que realice la gestión frente al constructor y esperar que se reúna de nuevo la información para enviarla a la DNCC. La otra demora que corresponde al 6% del total de demoras es un tiempo en que el analista debe esperar la carta de aprobación que realiza la secretaria y posteriormente debe revisar la carta, esta inspecciones corresponde al 33% del total de inspecciones.
Esto nos permite identificar tres oportunidades de mejora, que son; El analista realiza tareas que no son propias de la finalidad del cargo. La segunda es que se realizan revisiones repetitivas de la misma información. La tercera se debe buscar un mecanismo que agilice la llegada y el manejo de la información a la DNCC para evitar esos tiempos muertos y la perdida de la información.
Tabla # 8 Resumen flujograma Evaluación (3 de 3)
Fuente: Proceso crédito constructor Davivienda Autor: Estudiante del Proyecto
Continuando con el subproceso de evaluación, en cuanto a la evaluación técnica, se puede analizar que el 90% del total del tiempo de este proceso corresponde a tres demoras. La primera es la espera cuando se realiza una solicitud al ejecutivo para que
No Tiempo(m) Dist. (m) 25 662 3 135 2 15 10 42 3 7200 43 8054 Flujograma de Proceso Empresa: Davivienda
Proceso: Crédito Constructor Subproceso: Evaluación Desde: La llegada a archivo a buscar documentos técnicos
Diagramó: GIOVANNY ALFREDO GONZALEZ PARRA Fecha: 24 de marzo de 2011
Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez
Resumen
Simb.
Actual
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solicite al constructor los planos con las especificaciones indicadas por el arquitecto, esta demora corresponde al 40% del total de demoras.
La segunda demora se presenta cuando se exige cambio en el diseño del proyecto al constructor esto puede tomar hasta 6 días, esta demora corresponde al 40% del total del tiempo de demoras.
La tercera demora corresponde a esperar la presentación .ppt por parte del proveedor, la cual corresponde al 20% del total del tiempo de las demoras.
En la primera demora se puede analizar que hay un reproceso y es que se realizan dos veces la solicitud de información al ejecutivo para que realice la gestión frente al constructor, aunque es diferente el tipo de información, se debería realizar una sola solicitud para no incomodar al constructor, con tantas solicitudes, esto permite evidenciar una oportunidad de mejora y es la poca comunicación que hay entre las áreas al mejorar este aspecto se lograría impactar los dos procesos de evaluación y adicionalmente generar un mejor control sobre la documentación, que es la evidencia del trabajo a lo largo del proceso.
La segunda demora depende netamente del constructor, por lo cual es importante resaltar que al igual que en el subproceso de gestión comercial hay que buscar mecanismos más agiles y seguros para que el constructor envié la información, evitando que la información se pierda en el camino.
La demora tres permite analizar e identificar una oportunidad de mejora y es que el arquitecto utiliza su tiempo en actividades que no son la finalidad del cargo y que están afectando al proceso.
Finalmente en este proceso se observa que los líderes del negocio del crédito constructor se involucran en el proceso hasta el final en los precomités y comités de crédito, lo que ocasiona que no estén enterados de la evolución del proceso y que no existe ningún tipo de control. Por lo cual es importante establecer un mecanismo por el cual los líderes realicen una administración eficiente de sus procesos y que estén enterados paso a paso de lo que está ocurriendo con el fin de generar planes de contingencia, ante cualquier situación.
Ejecución:
Tabla # 9 Resumen flujograma Ejecución (1 de 2)
Fuente: Proceso crédito constructor Davivienda Autor: Estudiante del Proyecto
No Tiempo(m) Dist. (m) 9 102 2 45 1 5 4 8 2 4430 18 4588 Total
Observación: No se tiene registro de la distancia recorrida Flujograma de Proceso
Empresa: Davivienda
Proceso: Crédito Constructor Subproceso: Ejecución (1 de 2) Desde: La llegada a archivo a buscar carta de aprobación
Diagramó: GIOVANNY ALFREDO GONZALEZ PARRA Fecha: 24 de marzo de 2011
Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez
Resumen
Simb.
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EL subproceso de ejecución se puede dividir en dos subprocesos, uno de ellos se desarrolla en la DNCC (ejecución 1 de 2) y el otro se desarrolla en las sucursales (ejecución 2 de 2) por lo cual las oportunidades de mejora impactan los dos subprocesos de ejecución.
En la tabla #9 del subproceso de ejecución (1 de 2) se puede analizar que el 97% del tiempo corresponde a demoras. La primera demora corresponde a la solicitud del desembolso por parte de la sucursal que corresponde al 89% del total de las demoras, este tiempo depende netamente del proceso de ejecución (2 de 2), la gestión del ejecutivo con el constructor,
La segunda demora corresponde a esperar el concepto del arquitecto, es un tiempo que depende de la labor del arquitecto. Por lo cual al obtener mejoras en el proceso de evaluación técnica este proceso se verá afectado positivamente.
Estas dos demoras ocasionan acumulación de créditos para desembolsar lo cual es una oportunidad de mejora en este subproceso.
Tabla # 10 Resumen flujograma Ejecución (2 de 2)
Fuente: Proceso crédito constructor Davivienda Autor: Estudiante del Proyecto
Al analizar la tabla # 10 se observa que el 96% del tiempo corresponde a demoras y el 69% de este tiempo corresponde a la espera en la entrega de información por parte del perito y abogado, nuevamente vemos que el subproceso de logística documental juega un papel fundamental ya que el manejo de información es lo que está impactando este proceso, por ello con la oportunidad de mejora planteada en los anteriores subprocesos se plantea de nuevo y es buscar un medio ágil seguro y eficiente para que se administre y maneje la información. De las demoras correspondientes a la asignación del perito y abogado y la autorización del desembolso por parte de la DNCC, esto depende netamente del anterior subproceso ejecución (1 de 2).
Como se puede observar la relación que existe entre los subprocesos permite que al mejorar uno de ellos impactemos el otro subproceso.
Finalmente en el subproceso de ejecución se encontraron dos oportunidades de mejora que son; la acumulación de créditos para desembolsar, y el cambio en el manejo de la información para que este sea más ágil.
No Tiempo(m) Dist. (m) 12 134 2 40 0 0 0 0 4 4890 18 5064
Observación: No se tiene registro de la distancia recorrida Flujograma de Proceso
Empresa: Davivienda
Proceso: Crédito Constructor Subproceso: Ejecución (2 de 2) Desde: La recepción de la carta de aprobación Diagramó: GIOVANNY ALFREDO GONZALEZ PARRA Fecha: 24 de marzo de 2011
Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez Método Actual X propu
Resumen
Simb.
Actual
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Control:
Tabla # 11 Resumen flujograma Control
Fuente: Proceso crédito constructor Davivienda Autor: Estudiante del Proyecto
El subproceso de control es importante para la organización y al establecer el mapa de procesos y la cadena de valor vemos que es un proceso de apoyo y no es central para el negocio por lo cual el enfoque de realizar una propuesta de mejora se realiza en los procesos centrales del negocio que son la consecución (gestión comercial y radicación) la evaluación, ejecución y la logística documental.
Para concluir, el tema del medio ambiente es fundamental en el mundo actual por ello una gran oportunidad de mejora es disminuir el consumo excesivo de papel a lo largo de la logística documental, como se puede observar en el diagrama de logística documental en el anexo 19, en cada subproceso del proceso de crédito constructor hay manejo de información y se crea información la cual se está imprimiendo constantemente.
Finalmente encontramos siete oportunidades de mejora que son: 1. Manejo complicado y perdida de la información.
2. Revisiones repetitivas de la documentación.
3. Los analistas y arquitectos utilizan su tiempo en funciones que no son propias de su cargo tiempo muerto.
4. La comunicación entre las áreas de evaluación es deficiente.
5. Los líderes del proceso deben controlar más de cerca cada actividad. 6. Acumulación de créditos para desembolsar.
7. El consumo de papel es constante a lo largo del proceso. 1. Manejo complicado y perdida de la información:
La información, es la herramienta fundamental en todo el proceso, este tipo de información son las solicitudes de crédito con los estados financieros, planos del proyecto, cámara de comercio, informes de ventas, flujos de caja. Y durante el proceso esta información se va transformando en los estudios realizados por arquitectos y analistas, se generan cartas de aprobación, se solicitan los estudios de títulos, avalúos, garantías. Por esta razón el manejo de información es vital durante el proceso y es la evidencia de cada actividad realizada en los diferentes subprocesos.
No Tiempo(m) Dist. (m) 9 955 1 15 0 0 0 0 0 0 10 970 Total
Observación: No se tiene registro de la distancia recorrida Flujograma de Proceso
Empresa: Davivienda
Proceso: Crédito Constructor Subproceso: Control Desde: La realizacion del primer desembolso Diagramó: GIOVANNY ALFREDO GONZALEZ PARRA Fecha: 24 de marzo de 2011
Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez Método Actual X propu
Resumen
Simb.
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Se puede analizar que continuamente esta información pasa de un área a otra, el constructor envía y recibe información, por lo tanto es muy importante el control de esta información para evitar su perdida y no ocasionar demoras, adicionalmente los tiempos de espera de esta información son prolongados, porque se realizan varios requerimientos de información a un mismo constructor, y no se organiza una sola solicitud para realizar un solo pedido de información.
En cada subproceso del proceso de Crédito Constructor el manejo de la información y los medios de envío y recepción son fundamentales en el mejoramiento del proceso.
2. Revisiones repetitivas de la documentación:
La información se está revisando constantemente por diferentes áreas, ocasionando reprocesos, cuando la información es suministrada por el constructor al ejecutivo constructor, este la revisa, posteriormente cuando llega la información al analista este revisa de nuevo la información, y de igual manera sucede con el arquitecto. Con el fin de evitar algún tipo error, pero estas revisiones repetitivas no agregan valor al proceso, y si generar un incremento en el tiempo de respuesta al constructor.
3. Los analistas y arquitectos utilizan su tiempo en funciones que no son propias de su cargo tiempo muerto:
Durante el proceso de crédito constructor se pude observar que los analistas y arquitectos tienen funciones que no agregan valor a la finalidad de su cargo que es evaluar financieramente y técnicamente una sociedad y un proyecto para dar un concepto. Ellos continuamente están pendientes que si llego la información de hacer solicitudes de información faltante, de generar cartas, revisar presentaciones, y este tipo de tareas adicionales están ocasionando demoras en el proceso, y por lo tanto hay un tiempo muerto, ya que el analista y arquitecto están dejando de evaluar otros proyectos por estar pendiente de otras actividades.
4. La comunicación entre las áreas de evaluación es deficiente:
Las áreas de la Dirección Nacional de Crédito Constructor trabajan como eslabones independientes en la cadena, y no se interrelacionan entre sí, hasta ciertos puntos del proceso, esto se observa cuando se realizan dos solicitudes de información a un mismo constructor, la comunicación se da entre las áreas hasta cuando se van a comparar los conceptos acerca del proyecto si es viable o no llevarlo a comité, la secretaria no informa a las áreas cuando llegan solicitudes de crédito. Por lo tanto cuando se establecen metas en la organización cada área va en un sentido diferente y no se llega a obtener los objetivos trazados por la dirección.
5. Los líderes del proceso deben controlar más de cerca cada actividad:
Los líderes del proceso de crédito constructor están alejados del proceso durante la consecución, gran parte de la evaluación, la ejecución, no se tiene claro la logística documental, lo que no les permite direccionar su organización. Ellos intervienen en el proceso hasta los precomités y comités, lo que no les permite generar planes de
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contingencia, aplicar indicadores en el proceso, si se plantea algún tipo de reestructuración en el proceso, se da de manera lenta ya que cuando intervienen en el proceso, no tienen total claridad del flujo del proceso, y cuando se quieren transmitir las ideas de cambio a los colaboradores, hay que ir área por área explicando que es lo que se quiere para que todos conozcan el nuevo funcionar de áreas.
6. Acumulación de créditos para desembolsar:
Durante el subproceso de ejecución, por las demoras generadas en el manejo de la información, la demora en la respuesta de otras áreas, se acumulan créditos por desembolsar lo que, genera cuellos de botella en el momento en que se solicitan los desembolsos, ya que el coordinador de crédito debe revisar varios documentos hacer varias solicitudes, ocasionando demora en la respuesta al constructor y generando perdida a la organización, ya que al desembolsar el dinero, Davivienda empieza a generar ingresos.
7. El consumo de papel es excesivo a lo largo del proceso:
En todo el proceso de crédito constructor, el consumo de papel es excesivo y no se tiene ningún control sobre, adicionalmente a este consumo se le suma el de la tinta de la impresora, ya que en cada actividad del proceso, los colaboradores están imprimiendo el trabajo que están realizando, para generar soporte de su trabajo, lo que ocasiona gran consumo de papel y adicionalmente la seguridad y confidencialidad de la información disminuye, ya que el papel que se imprime en el 70% de los casos se deja en la impresora en más de 30 minutos y no se recoge, por lo que cualquier persona puede apoderarse de esta información. En promedio por crédito se están gastando dos resmas de papel a lo largo del proceso, ocasionando aumento en los gastos de la organización, y