El defecto supremo que arruina tantas existencias es postergar constantemente la acción, las decisiones. Es cierto que el timing tiene importancia. Una idea que no ha funcionado en un momento puede dar buenos resultados a los seis meses o al año. Es preferible hacer determinado llamado telefónico a una hora y no a otra. Pero, en general, la mejor decisión es actuar. Y no
esperar para hacerlo. Todos los hombres ricos han demostrado la facultad de tomar decisiones rápidamente. Además, de manera mucho más rápida de lo que se cree, y para proyectos que implicaban a menudo sumas considerables de dinero. Se puede objetar que, como todo es relativo, esas sumas considerables a los ojos del común de los mortales no tenían gran significación para ellos. No es el caso. Esas decisiones rápidas, tomadas con frecuencia al principio de su carrera, ponían en juego toda su fortuna, que no era tan grande en la época.
Uno de los hombres que en gran medida triunfaron porque sabía tomar rápidamente la decisión correcta es Conrad Hilton. En sus inicios, soñaba vagamente con convertirse en banquero. Pero, por recomendación de un amigo, fue a Texas, más precisamente a Cisco, y cayó en un viejo hotel, el Mobley Hotel. En la revista Nation’s Business el periodista le formula esta pregunta: “Usted estudió los libros del hotel y se dijo que era un negocio interesante, ¿no es así?”
Y esto es lo que respondió Hilton: “Vi de inmediato que eso era mucho mejor que el banco. No demoré 24 horas en decidir: Esto es lo que voy a hacer, ésta es mi vida. Así fue como lo decidí. En ese preciso instante. Comprendí que no iba a hacer otra cosa. Estábamos en 1919, y seguramente el comportamiento bancario de ese momento habrá influido en mi decisión. Pero el factor que también jugó fue la increíble actividad que presencié en ese hotel, mientras escuchaba al propietario hablarme de los negocios que hacía. Después, cuando me mostró los libros, comprendí que sólo en un año yo podía recuperar el dinero invertido”.
Observé que Hilton tomó su decisión incluso antes de que el propietario del hotel le mostrara los libros. Lo cual asombraría a los partidarios de los largos análisis previos. Empero, hay que agregar que, la víspera, Hilton había quedado asombrado por la afluencia extraordinaria de público que tenía ese pequeño hotel. El joven Hilton empezó su carrear en los negocios con la magra suma de 5.000 dólares, formada por 2.000 de su herencia paterna y 3.000 de ahorros. Al invertir esta suma en la adquisición de un hotel, lo arriesgaba todo. Su decisión, de rapidez fulgurante, parece, en cierto modo, un verdadero relámpago. Además, muchos de los diez hombres ricos han demostrado a lo largo de toda su vida poseer esa misma capacidad relámpago para un proyecto, para una idea. Incluso no nos alejamos de la verdad si afirmamos que hubo muchos negocios en los que no se hubieran comprometido sin ese relámpago inicial. Esos hombres
tan convincentes, tan persuasivos una vez convencidos, a veces se han revelado personas difíciles de convencer por otros, ya fueran consejeros, amigos o cifras. Muchas veces no han seguido los consejos de estos últimos más que cuando confirmaban su idea original. Cierto es que en muchos casos esa obcecación les hizo perder mucho dinero. Pero aún así fue esa sucesión de ideas fijas, esa tendencia a escuchar a su demonio interior, a seguir su impulso inicial, lo que determinó su éxito.
Notemos que en el caso que acabamos de citar, Hilton vio sobre todo el potencial de ese pequeño hotel, y no su rendimiento. Y vio de golpe cómo rentabilizar ese negocio. Así es como é mismo lo explica en la entrevista: “Descubrí enseguida que hacíamos una mala utilización del espacio del que disponíamos. Uno gana o pierde el dinero según comprenda o no lo que quiere el público. Hay que poder ofrecerle el máximo de comodidades en el espacio del que se dispone.
“Comprendí muy pronto que los clientes del Mobley podrían ir a comer afuera y por lo tanto no tenían necesidad de tener a su disposición un comedor en el hotel. Entonces hice instalar más camas en ese espacio. Dar comida no nos servía de nada, pero la demanda de cuartos era enorme. Es muy posible que en nuestros días ocurra lo contrario, y que el restaurante represente la mejor utilización del espacio de que se dispone.
“Mi segundo principio es la necesidad de crear en el personal un espíritu de equipo. Reuní a los empleados diciéndoles que con su comportamiento podían contribuir a que los clientes se sintieran bien en nuestro local y volvieran. Practiqué esta fórmula a lo largo de toda mi vida”.
A lo largo de toda su vida, Conrad Hilton tomó decisiones rápidamente. Su mente positiva y su audacia fueron casi siempre recompensadas. En lugar de ver los obstáculos que encontraría para la financiación, se decía que triunfaría de cualquier modo. Y así llegó.
El análisis de los diez hombres ricos de esta obra, así como de la mayoría de las personas que conocieron éxitos espectaculares, ha revelado que, en un momento u otro de su existencia, a menudo más de una vez, y por lo general en sus inicios, han quemado las naves a sus espaldas, prohibiéndose toda marcha atrás. Esta decisión se traducía de diversas maneras, de las cuales las más usuales eran abandonar un empleo sin saber lo que les aguardaba, o invertir la totalidad de su dinero en un proyecto.
En ambas situaciones, en caso de fracaso, era, por decirlo así, la muerte. Era vencer o morir.
En su autobiografía, Honda da un ejemplo de este gran principio. Después de haber conocido algún éxito como industrial, chocó con problemas técnicos tan grandes que debió volver a la universidad industrial de Hamasatsu, teniendo más de treinta años. No lograba realizar un segmento de pistón lo bastante flexible para utilizarlo en un motor. Por lo tanto, debía perfeccionar su formación de ingeniero. Esto es lo que él dice al respecto: “En lo sucesivo, cada mañana partía rumbo a la facultad y, por la noche, iba a mi taller a poner en práctica lo que había aprendido. “Me obligaba a mostrar entusiasmo. Pero no tenía otra elección y cuando uno se mete en situaciones sin alternativas nace en uno un nuevo sentimiento de libertad, el de una decisión tomada que ya es demasiado tarde para revertir. En la cabeza me daban vuelta mil razones para perseverar. Había amigos que confiaban en mí, y entre ellos mi padre era el primero, como todos los obreros que trabajaban conmigo. Ya no tenía derecho a dar marcha atrás, y la facultad era lo único que podía ayudarme a salir adelante, a convertirme en un verdadero ingeniero, capaz de hacer proyectos de ingeniero, de teorizar un poco mis intuiciones técnicas y asegurarme su realización. Solemnemente, me dije: ‘Si abandono ahora, todo el mundo se morirá de hambre’. Y me imaginaba toda una humanidad patética que dependía de mí”. ¿Por qué este método (ponerse entre la espada y la pared, cortarse toda retirada) es tan poderoso? Por una razón muy simple. Ya hemos visto, en un capítulo anterior, que podemos hacerle preguntas a nuestro subconsciente y hasta dar le cierto tipo de órdenes. También hemos aprendido que la intensidad de nuestro deseo, de nuestra orden o nuestro pedido determina en general la rapidez con la cual nuestro subconsciente –y la vida- responde. Al quemar todas las naves detrás de nosotros, nuestros pedidos a nuestros subconsciente se tornan imperativísimos. Es verdaderamente una cuestión de vida o muerte. Se pone en marcha el instinto de supervivencia, que es el instinto primordial, del cual salen todos los demás. La intensidad de la demanda se torna entonces extrema. Y se producen los resultados, aunque desde el exterior haya cierta tendencia a decir que los hombres de éxito tienen el don de forzar los acontecimientos.
Al tomar una decisión rápida y en ciertos casos de manera aparentemente apresurada, sin considerar los obstáculos que iba a encontrar en su camino y confiando en vencer todas las
dificultades, Conrad Hilton se ponía en situaciones extremas, quemando todas las naves; y los resultados se producían como por milagro. Es necesario aclarar que, desde el principio, estaba programado positivamente. Su subconsciente estaba orientado hacia el éxito y la duda no encontraba terreno propicio en su mente. Además, él confiaba en su olfato y su intuición, dos facultades que no son en realidad más que la facilidad particular de entrar en contacto con un subconsciente positivo. Además, ¿qué es ese relámpago del que hemos hablado, en cuanto a Hilton, sino esa brusca revelación del subconsciente que significa que el objeto exterior, la ocasión o el negocio –en el caso Hilton, ese pequeño hotel- corresponde exactamente al cumplimiento de una programación particular? En palabras más simples: Hilton había programado su subconsciente para hacer fortuna. Su mente consciente, cuyo poder, como lo hemos visto, es bien limitado, deseaba que él adquiriera un banco. Por otra parte, tenía la oportunidad de hacerlo, pues un amigo banquero le había ofrecido facilidades de financiación. Pero su subconsciente, que sabía lo que era bueno para él –y conocía incluso su porvenir, pues el subconsciente posee esta facultad extraña-, sabía que su destino brillante se realizaría en la hotelería y lo hizo caer en ese pequeño hotel. Y su intuición, ese relámpago, no fue –como siempre ocurre- más que la revelación en su mente consciente de lo que esta inscripto en su subconsciente. De la coincidencia, del encuentro entre el proyecto programado por el subconsciente y su manifestación exterior, brotó la excitación, el entusiasmo. Es por esta razón que, desde el mismo momento en que usted haya aprendido a programar positivamente su subconsciente, podrá siempre fiarse más de su intuición, de su olfato. Además, estas facultades indispensables para el éxito, y que siempre se revelarán más útiles que la racionalidad, se desarrollarán cada vez más, a medida que usted sepa utilizar su subconsciente. ¡Su olfato se tornará incluso una suerte de hábito, de segunda naturaleza! ¡Imagine sus posibilidades! Tendrá usted a su disposición, de manera más o menos constante, a voluntad, la computadora más poderosa: el subconsciente.
Esta creciente disposición le permitirá tomar decisiones cada vez más rápidas y seguras. La mente consciente, aunque brillante, sigue siendo siempre limitada y las conclusiones a las que llega son por lo general parciales porque rara vez uno dispone de todos los datos de un problema.
La prisa es mala consejera, dice el proverbio. Y sin duda es cierto. Pero el postergamiento, la tendencia a dejar continuamente
las cosas para más adelante, la lentitud de una decisión, son seguramente mucho peores que la rapidez extrema. Si los hombres que hemos estudiado han pecado por exceso, es sin duda por exceso de rapidez en las decisiones. Y fue así como se hicieron ricos.
Andrew Carnegie, el rey del acero, que en un tiempo fue el hombre más rico de los Estados Unidos, construyó su inmensa fortuna a partir de la nada, pues provenía de una familia muy pobre. El dijo un día: “Mi experiencia me ha enseñado que un hombre que no puede tomar una decisión rápidamente, una vez que tiene todos los elementos en la mano, no es de confiar para que lleve a cabo cualquier decisión que pueda tomar. También descubrí que los hombres que se deciden rápidamente tienen por lo general la capacidad de actuar con una línea de conducta precisa en otras circunstancias. (Extracto de The Master Key to Riches, de Napoleon Hill.)
De más está decir que este hombre sabía de qué hablaba. ¿Pero cómo saber en qué momento tomar la decisión? ¿Cómo saber si se ha estudiado la situación lo suficiente, si se dispone de bastantes datos? Lo mejor es recurrir al subconsciente. Prográmelo para que le responda. Repita mentalmente la fórmula siguiente: “Mi subconsciente me inspira rápidamente la decisión correcta en todo lo que emprendo”.
Por la noche viene la inspiración. Nada es más cierto, y se debe, sencillamente, a que en el curso de la noche tenemos fácil acceso al subconsciente. Así, duérmase pensando en su problema. Escriba en un papel todos los elementos del problema, refiriendo todos los datos que posea. Disponga los elementos en dos columnas: los factores en contra y los factores en pro. Sin duda, esto le parecerá banal, pero verá hasta qué punto el simple hecho de escribir los argumentos favorables y desfavorables le permitirá aclarar el problema. Al principio, si la balanza pesa mucho más de un lado que del otro, su decisión será fácil de tomar. Si las ventajas y las desventajas se equilibran, confíe el problema a su subconsciente. El le dará la respuesta. La correcta.