The Role of Line Managers

La ma yo ría de los ad mi nis tra do res de ben mo ti var a un gru po de per so nas di ver so y, en mu chos as pec tos, im pre de ci ble. La di ver si dad ge ne ra di fe ren tes pa tro nes con duc tua les que en cier ta for ma se re la cio nan con las ne ce si da des y las me tas. En el re cua dro de En cuen tro or ga ni za cio­ nal de la pá gi na 138 se pre sen ta una am plia ga ma de pre fe ren cias. Es te ti po de di ver si dad ha ce que la la bor mo ti va cio nal del ad mi nis tra dor cons ti tu ya to do un de sa fío.

Co mo se apre cia en la figura 5.2, las ne ce si da des se re fie ren a las de fi cien cias que ex pe ri­ men ta un in di vi duo en un de ter mi na do mo men to. Las de fi cien cias pue den ser fi sio ló gi cas (p. ej., ne ce si dad de ali men to), psi co ló gi cas (p. ej., ne ce si dad de au toes ti ma) o so cio ló gi cas (p. ej., ne ce si dad de in te rac ción so cial). Las ne ce si da des se per ci ben co mo ac ti va do res de res pues tas con duc tua les. La con se cuen cia de es to es que cuan do exis ten de fi cien cias en las ne ce si da des, el in di vi duo es más sus cep ti ble a los es fuer zos mo ti va cio na les del ad mi nis tra dor.

Las ne ce si da des re la cio na das con el tra ba jo va rían de un in di vi duo a otro. Por ejem plo, un em­ plea do de ser vi cio al clien te en Bar nes and No ble Book se llers qui zá dis fru te ayu dar a los clien tes a des cu brir li bros nue vos e in te re san tes, mien tras que un pro gra ma dor de soft wa re en Mi cro soft tal vez dis fru te re sol ver pro ble mas del soft wa re más re cien te. Una for ma de sa ber lo que ne ce si tan los em plea dos en su tra ba jo con sis te en pe dir les que lle nen un cues tio na rio. En una en cues ta apli ca da por Goal Ma na ger a una po bla ción ge ne ral se pre gun ta ba: “¿Qué te gus ta de tu tra ba jo ac tual?” Las res pues tas fue ron muy di ver sas, co mo se pre sen tan en la figura 5.3.

En un es tu dio re la cio na do so bre apro xi ma da men te 4 000 em plea dos se des cu brió que en la mo ti va ción de los tra ba ja do res in flu yen tres áreas im por tan tes: as pec tos or ga ni za cio na les, co mo la com pen sa ción, pres ta cio nes, opor tu ni da des pro fe sio na les y re pu ta ción de la com pa­ ñía; as pec tos la bo ra les, co mo ca len da rios de tra ba jo, opor tu ni da des pa ra apren der nue vas ha bi li da des y la bo res que cons ti tu yan de sa fíos; y as pec tos re la cio na dos con el lí der, co mo la con fian za que ins pi ran sus lí de res o su per vi so res, si son bue nos mo ti va do res y for ma do res, y fle xi bles en la re so lu ción de pro ble mas.3

Las per so nas bus can re du cir va rias de fi cien cias en las ne ce si da des. Es tas de fi cien cias de sen­ ca de nan un pro ce so de bús que da que con sis te en ha llar for mas de re du cir la ten sión oca sio na da por las de fi cien cias. Se eli ge un cur so de ac ción y se da un com por ta mien to di ri gi do a las me tas

FIGURA 5.2 El proceso motivacional: modelo general Empleado I. Deficiencias en las necesidades

II. Búsqueda de formas de satisfacer las necesidades III. Comportamiento dirigido a la meta IV. Desempeño (evaluación de metas logradas) VI. Deficiencias en las

necesidades reevaluadas por el empleado V. Recompensas o castigos necesidades Deficiencias que experimenta un individuo en un determinado momento.

(a los re sul ta dos). Lue go de cier to pe rio do, los ad mi nis tra do res eva lúan ese com por ta mien to y la eva lua ción del de sem pe ño ge ne ra el ti po de re com pen sa o cas ti go apli ca ble. Es tos re sul ta dos son pon de ra dos por la per so na, y se ree va lúan las de fi cien cias en las ne ce si da des. Es to, a su vez, de sen ca de na el pro ce so, y el pa trón cir cu lar se ini cia una vez más.

Es evi den te la im por tan cia de las me tas en cual quier aná li sis so bre la mo ti va ción. El pro­ ce so mo ti va cio nal, co mo lo in ter pre tan la ma yo ría de los teó ri cos, se di ri ge ha cia las me tas. Las me tas, o re sul ta dos, que un em plea do bus ca se per ci ben co mo las fuer zas que atraen a las per so nas. El lo gro de las me tas de sea das pue de ge ne rar una re duc ción sig ni fi ca ti va en las de fi­ cien cias en las ne ce si da des.

A ca da per so na la atrae cier to con jun to de me tas. Si un ad mi nis tra dor pre ten de pre de cir con pre ci sión el com por ta mien to, de be sa ber al go so bre las me tas de un em plea do y so bre las ac­ cio nes que és te em pren de rá pa ra lo grar las. No hay nin gu na teo ría de la mo ti va ción y ha llaz go

% de entrevistados

Personas y ambiente de trabajo 66

Buenas prácticas directivas 33

Trabajos emocionantes que plantean retos 33

Flexibilidad 24 Salario 19 Autonomía 16

Oportunidades de capacitación y de aprendizaje 13

Opciones accionarias 9 Tecnología 8 Trabajo en equipo 8 FIGURA 5.3 “¿Qué te gusta de tu trabajo actual?”

Fuente: Adaptado de Goal Manager

Employee Motivation Survey 2000. Véase www.goalmanager.com/ i101internal30.cap (4 de octubre de 2000).

FIGURA 5.4 Perspectiva directiva de las teorías de contenido y de proceso de la motivación

Fundamento Explicación Fundadores de Aplicación en

teórico teórica las teorías la administración

Contenido Se centra en factores internos de Maslow. Jerarquía de los cinco Los administradores necesitan ser la persona que desencadenan, niveles de necesidades conscientes de las diferencias en dirigen, sostienen y detienen el Alderfer. Jerarquía de los tres las necesidades, deseos y metas,

comportamiento. Estos factores niveles (ERC) porque cada individuo es único

sólo pueden inferirse. Herzberg. Dos factores en muchas formas.

principales llamados motivadores de higiene McClelland. Tres necesidades aprendidas y adquiridas de la cultura: logro, afiliación, y poder

Proceso Describe, explica y analiza Vroom. Teoría de las Los administradores necesitan entender

cómo se desencadena, dirige, expectativas de las elecciones el proceso de la motivación y la manera sostiene y detiene el Adams. Teoría de la equidad en que hacen elecciones basados en

comportamiento. basada en comparaciones que preferencias, recompensas y logros.

hacen los individuos Locke. Teoría del

establecimiento de metas: las metas conscientes y las intenciones son los determinantes del comportamiento

de in ves ti ga cio nes que ex pli que la re la ción en tre com por ta mien to y re sul ta dos. Las teo rías se cla si fi can en fun ción de su apro xi ma ción a la mo ti va ción en el con te ni do o en el pro ce so. Los

mo de los ba sa dos en el con te ni do iden ti fi can fac to res es pe cí fi cos de mo ti va ción. Los mo de los ba sa dos en el pro ce so des cri ben có mo se mo ti va el com por ta mien to. La figura 5.4 re su me las ca rac te rís ti cas bá si cas de las teo rías de con te ni do y de pro ce so de la mo ti va ción des de la pers­ pec ti va de la ad mi nis tra ción.

Am bas ca te go rías de teo rías tie nen re per cu sio nes im por tan tes pa ra los ad mi nis tra do­ res, quie nes —por la ín do le de su tra ba jo— tie nen que ver con el pro ce so mo ti va cio nal. Exa mi ne mos va rios ejem plos de am bos ti pos, em pe zan do por los mo de los ba sa dos en el con te ni do.