What is Lean?

Las re per cu sio nes de es ta re vi sión son cla ras: si no hay di fe­

ren cias en tre ad mi nis tra do res y ad mi nis tra do ras, las com pa­ ñías no de ben ac tuar co mo si las hu bie ra. Por el con tra rio,

de ben se guir dos prin ci pios en sus ac cio nes:

1. No apli car cri te rios de gé ne ro cuan do ha ya pues tos di rec ti vos va can tes ni tam po co en el ca so de ad mi nis tra­ do res ac tua les y po ten cia les, ex cep to cuan do bus quen

cons cien te men te com pen sar los efec tos de la dis cri mi­ na ción en el pa sa do.

2. Tra tar de re du cir al mí ni mo las di fe ren cias en las ex pe­ rien cias la bo ra les de sus ad mi nis tra do res y ad mi nis tra do­ ras pa ra que no sur jan di fe ren cias se xua les ar ti fi cia les en las tra yec to rias pro fe sio na les de los em plea dos. Grant ba só sus re co men da cio nes en las “di fe ren cias es­ te reo tí pi cas”. Se gún su plan tea mien to, las or ga ni za cio nes se be ne fi cia rían si con ce die ran ma yor va lor a las cua li da­ des es pe cia les de las mu je res.14

Estas habilidades de los “recursos humanos” son básicas para detener la oleada de alienación, apatía, cinismo y baja moral en las organizaciones [...] Para que las organizaciones se vuelvan más humanitarias, menos alienadas y más sensibles a los individuos que trabajan para ellas, quizá necesiten aprender a valorar tanto el proceso como el producto. Las mujeres tienen mucho que ver con los procesos de nuestra sociedad; esta incidencia se deriva de su gran participación en el proceso reproductor y su experiencia temprana en la vida familiar [...] Por tanto, las mujeres tal vez sean en efecto la fuerza más radical a la que pueda recurrirse para generar un cambio organizacional.

Las ha bi li da des de los re cur sos hu ma nos son sin du da esen cia les pa ra las or ga ni za cio nes ac tua les. Las cor po ra cio­ nes a las que só lo les in te re sa sa car un pro duc to y pres tan po ca aten ción a las ne ce si da des de sus em plea dos tal vez no ten gan una fuer za la bo ral com pro me ti da ni sean efec ti vas a la lar ga. Sin em bar go, las mu je res es tán en ries go cuan do las cor po ra cio nes su po nen que ellas tie nen el mo no po lio so bre las ha bi li da des de re cur sos hu ma nos. El ries go es que las co lo quen só lo en pues tos di rec ti vos que exi jan so bre to do sen si bi li dad so cial y ha bi li da des in ter per so na les pa ra tra tar con in di vi duos y gru pos con in te re ses es pe cia les (p. ej., re la cio nes pú bli cas, ma ne jo de re cur sos hu ma nos, asun tos del con su mi dor y res pon sa bi li dad so cial cor po ra ti va). Es tos pues tos sue len ser fun cio nes del de par ta men to de per so nal, pe ri fé ri cos a las fun cio nes de lí nea más po de ro sas de fi nan­ zas, ven tas y pro duc ción, y po cas ve ces los con si de ran en tér­ mi nos ele va dos el per so nal de lí nea. A las ad mi nis tra do ras se les en cuen tra en for ma des pro por cio na da en esos pues tos, fue ra de las tra yec to rias pro fe sio na les que con du cen con ma yor fre cuen cia a los pues tos de al ta di rec ción.15 _{Las cor­} po ra cio nes que se ba san en las ase ve ra cio nes de Grant so bre las ca pa ci da des es pe cia les de las mu je res pue den muy bien per pe tuar esa ten den cia. Por tan to, es muy im por tan te que se di vul guen los he chos so bre las di fe ren cias se xua les en la ad mi nis tra ción en tre quie nes to man las de ci sio nes im por tan­ tes. Cuan do los in di vi duos tie nen pun tos de vis ta es te reo tí pi­ cos so bre las di fe ren cias se xua les pe se a los he chos, pue de pro bar se al gu no de es tos dos mé to dos:

13_{K. M. Bartol y D. A. Butterflied, “Sex Effects in Evaluating Leaders”, Journal}

of Applied Psychology 61, 1976, pp. 446-454; J. Adams, R. W. Rice y J. Instone,

“Follower Attitudes toward Women and Judgements Concerning Performance by Female and Male Leaders”, Academy of Management Journal 27, 1984, pp. 636-643.

14_{Grant, p. 62.}

15_{G. N. Powell, “Career Development and the Woman Manager: A Social Power}

1. En viar los a pro gra mas co mo ta lle res so bre di ver si dad cul tu ral, pa ra que co bren con cien cia de las in fluen cias que ejer cen los ses gos re la cio na dos con el gé ne ro (así co mo con la ra za, edad, etc.) en sus de ci sio nes y apren­ dan a im pe dir di chos ses gos. Por ejem plo, Le vi Strauss pu so a to dos sus eje cu ti vos, in clu so el pre si den te, en un pro gra ma ex haus ti vo de tres días di se ña do pa ra ha­ cer los exa mi nar sus ac ti tu des ha cia las mu je res y las mi no rías en el tra ba jo.16

2. Re co no cer que es di fí cil mo di fi car creen cias y ac ti tu des y en fo car se más bien en cam biar el com por ta mien to. Si las per so nas es tán mo ti va das a ser im par cia les en tér mi nos de gé ne ro al to mar de ci sio nes me dian te una va lo ra ción del de sem pe ño efec ti va y un sis te ma de re com pen sas res pal da do por el di rec tor ge ne ral, a me­ nu do lle gan a creer en lo que ha cen.17

Las or ga ni za cio nes de ben ha cer lo po si ble por equi pa rar la ex pe rien cia la bo ral de ad mi nis tra do ras y ad mi nis tra do res igual men te ca li fi ca dos. Es to sig ni fi ca aban do nar el mo de lo de tra yec to ria pro fe sio nal exi to sa co mo se cuen cia inin te­ rrum pi da de as cen sos a pues tos de ma yor res pon sa bi li dad que con du ce has ta los ran gos su pe rio res. Muy a me nu do, cual quier so li ci tud de li cen cia pro fe sio nal por ra zo nes fa mi­ lia res, sea por par te de una mu jer o de un hom bre, se per ci be co mo evi den cia de fal ta de com pro mi so pro fe sio nal.

Sch wartz ba só sus re co men da cio nes en una di fe ren cia se­ xual real: son más mu je res que hom bres las que aban do nan el tra ba jo por ra zo nes fa mi lia res de bi do a las exi gen cias de la ma ter ni dad y las di fe ren tes tra di cio nes y ex pec ta ti vas de am bos gé ne ros. Sin em bar go, su so lu ción sus ti tu ye un ti po de di fe ren cia se xual dis tin to, que esas mu je res per ma ne cen en el tra ba jo con opor tu ni da des pro fe sio na les re du ci das per­ ma nen te men te. No re co no ce que la orien ta ción pro fe sio nal de las mu je res pue de cam biar du ran te sus tra yec to rias pro­ fe sio na les. Las mu je res pue den aban do nar tem po ral men te el ca mi no de ser mu je res de di ca das al tra ba jo por el de ser ma más que tra ba jan, pe ro des pués es tar lis tas y en po si bi­ li da des de rea nu dar el ca mi no de las mu je res de di ca das al tra ba jo. Una vez cla si fi ca das co mo mu je res que tra ba jan y atien den a la fa mi lia, re sul ta di fí cil que las re cla si fi quen co mo mu je res de di ca das so bre to do a su pro fe sión, aun que su com pro mi so pro fe sio nal re cu pe re su ni vel ori gi nal.

Las cor po ra cio nes de ben ofre cer tan to a los pa pás que tra­ ba jan co mo a las ma más que tra ba jan la cer ti dum bre de que tra tan a sus em plea das y em plea dos por igual. Sin em bar go, si las mu je res op ta ran por esos pro gra mas más que los hom bres y cual quie ra que op ta ra por uno se fre na ra en su bús que da de una tra yec to ria pro fe sio nal co mo di rec ti vo en el fu tu ro, los pro gra mas con tri bui rían a una di fe ren cia se xual en el ac ce so

a los pues tos de al ta di rec ción. No de ben po ner se res tric cio­ nes au to má ti cas a las pers pec ti vas pro fe sio na les pos te rio res a los in di vi duos que eli gen con di cio nes de tra ba jo al ter nas. A quie nes qui sie ran en tre gar se de nue vo a su tra yec to ria pro­ fe sio nal de be per mi tír se les ha cer lo una vez que de mos tra ran las ha bi li da des y el com pro mi so ne ce sa rios.

Hay otras for mas en que las or ga ni za cio nes pue den re­ du cir al mí ni mo las di fe ren cias se xua les en las ex pe rien cias la bo ra les de los ad mi nis tra do res de am bos se xos. Por ejem­ plo, la ma yo ría de los al tos eje cu ti vos, hom bres y mu je res, han te ni do uno o más men to res, y el men to ring ha si do muy im por tan te pa ra su pro gre so y éxi to.18 _{Sin em bar go, co mo} ob ser va ra Kathy Kram, ex per ta en el pro ce so de men to ring, “Es mu cho más sen ci llo que las per so nas en se ñen a otras per­ so nas que son co mo ellas”.19 _{Las ad mi nis tra do ras de me nor} ni vel tie nen ma yo res di fi cul ta des pa ra en con trar men to res que los ad mi nis tra do res de ni ve les equi va len tes, de bi do a que hay una me nor can ti dad de al tas eje cu ti vas. A me nos que las em pre sas ha gan al go, es to con fie re a los ad mi nis tra do res de ni vel ba jo una ven ta ja so bre sus ho mó lo gas pa ra pro gre sar.

Al gu nas com pa ñías tra tan de su pe rar las ba rre ras se xua­ les al asig nar a ad mi nis tra do res de ni vel ba jo pro me te do­ res con men to res que ocu pan pues tos al tos. Por ejem plo, en el Bank of Ame ri ca, a los eje cu ti vos de ma yor an ti­ güe dad se les pi de que fun jan co mo men to res de tres o cua tro ad mi nis tra do res me nos ex pe ri men ta dos du ran te un pe rio do de un año. Tam bién se ins tru men tan pro gra mas de men to ring for ma les en Je wel Com pa nies, Aet na, Bell Labs, Me rrill Lynch y Fe de ral Ex press. Es tos pro gra mas, por su pues to, no ga ran ti zan el éxi to pro fe sio nal de los re­ cep to res del men to ring. Sin em bar go, con tri bu yen a una ma yor dis po ni bi li dad de men to res pa ra ad mi nis tra do res de am bos se xos.20

Las com pa ñías tam bién in flu yen en las ex pe rien cias la bo ra les me dian te los pro gra mas de ca pa ci ta ción y de sa­ rro llo que fo men tan o exi gen que to men sus di rec ti vos y ge ren tes. Es tos pro gra mas con tri bu yen a una di fe ren cia se xual en las ex pe rien cias la bo ra les si 1) a hom bres y mu je res se les diag nos ti ca sis te má ti ca men te que tie nen di fe ren tes ne ce si da des de de sa rro llo y, por tan to, si guen pro gra mas di fe ren tes o 2) se se gre ga de li be ra da men te a hom bres y mu je res en esos pro gra mas. En el pa sa do se ha de fen di do y cum pli do con es tas dos con di cio nes. Por ejem­ plo, en un ar tí cu lo de 1972 en Per son nel Jour nal, Mars hall Bren ner lle gó a la con clu sión de que21

18_{The Corporate Woman Officer (Nueva York: Heidrich & Struggles, 1986); G. R.}

Roche, “Much Ado about Mentors”, Harvard Business Review, enero-febrero de 1979, pp. 14-28; D. M. Hunt y C. Michael, “Mentorship: A Career Training and Development Tool”, Academy of Management Review 8, 1983, pp. 475- 485; y R. N. Noe, “Women and Mentoring: A Review and Research Agenda”,

Academy of Management Review 13, 1988, pp. 65-78.

19_{”Women and Minority Workers in Business Find a Mentor Can Be a Rare}

Commodity”, Wall Street Journal, 11 de noviembre de 1987, p. 39.

20_{K. E. Kram, capítulo 7, “Creating Conditions That Encourage Mentoring”, en}

Mentoring at Work (Glenview, Illinois: Scott, Foresman, 1985).

21_{M. H. Brenner, “Management Development for Women”, Personnel Journal,}

marzo de 1972, p. 166.

16_{P. Watts, “Bias Busting: Diversity Training in the Workplace”, Management}

Review, diciembre de 1987, pp. 51-54; y B. Zeitz y L. Dusky, “Levi Strauss”, en The Best Companies for Women (Nueva York: Simon and Schuster, 1988).

17_{L. Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance (Evaston, Illinois: Row,}

las mujeres en general necesitarán realizar, en el futuro inmediato, diferentes actividades directivas de desarrollo que los hombres. Esto se basa en investigaciones que demuestran que, en general, poseen diferentes habilidades y actitudes hacia la función directiva que los varones. Es ta re vi sión in di ca lo con tra rio, so bre to do en el ca so de mu je res y hom bres que ya es tán en pues tos di rec ti vos. Las ad mi nis tra do ras no ne ce si tan ins cri bir se en un pro­ gra ma de “ca pa ci ta ción en aser ti vi dad”: ya sa ben có mo ser aser ti vas. Más bien ne ce si tan te ner ac ce so a ac ti vi da­ des de ca pa ci ta ción y de sa rro llo avan za das, co mo maes­ trías en ad mi nis tra ción de em pre sas o ta lle res en li de raz go eje cu ti vo, tal co mo los va ro nes.

Al gu nas de las ac ti vi da des dis po ni bles, co mo el Ta ller pa ra Mu je res Eje cu ti vas que im par te el Cen ter for Crea­ ti ve Lea ders hip (CCL), só lo es tán abier tos a las mu je res. Ade más, al gu nas com pa ñías, co mo North wes tern Bell, cuen tan con sus pro pios pro gra mas de li de raz go eje cu ti­ vos des ti na dos ex clu si va men te a las mu je res. Ta les pro­ gra mas, cuan do se asis te en for ma vo lun ta ria, ofre cen a las ad mi nis tra do ras una opor tu ni dad útil pa ra “com par tir ex pe rien cias e ideas con otras eje cu ti vas en un am bien te